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在全球贸易格局变化的惊涛骇浪中，中小企业应该如何追梦？
（一）轻装上阵，行稳致远
1、要务实发展，拒绝“假大空”和“面子工程”。
中小企业要把有限的资金投放在开创机会上，特别是研发和技术管理方面。而在办公室装修、设备设施添置、交通工具购买等方面，要量力而行，不能因为虚荣心和享受心态在此耗费大量财力。
要学会整合运用各种社会资源。通过租赁方式解决一些不常用的场地和设施。一些重要的高管会议或者跨界讨论会，可以利用社会图书馆等公共场所的会议室。
善用各种杠杆，花小钱办大事。持续策划发表自身专业相适应的文章，做好内容输出，利用互联网平台发布，体现企业存在感和曝光度。利用各种兼职平台，寻找技术和管理人才提供专业的服务。
厉行节俭。战线不要拉太长，特别是开发市场不要舍近求远，这样可以大量节省各种销售费用。一些接待和出差标准，也应重新思考调整。
管理提升方面，不要求高大上，而应结合现状力求落地。基础比较差的，先做好管理普及，而不是管理升级。当然，可以利用一些简便实用的信息工具实现效率提升。
2、“稳”当头，做好经营风险控制。
我们注意到，一些企业在涉及到“买卖”的环节不够精细化，也没有从财务的角度出发，设计风险控制点。尤其是销售业务和生产运营之间，缺乏专业的技术评估，在涉及客户需求转化为内部执行标准的时候，往往轻易答应客户什么都会做。客户哪怕提出新增一个配件，都会对交期、采购难易度、成本产生很大的影响。由于没有做好综合评审，这样就会导致成本增加。以下几个方面是中小企业需要注意到的：
（1）客户下单前要审慎评审，避免产生比研发标准产品或者策划方案高很多的成本。
（2）客户订单变更或取消，避免产生变更新增成本或者取消损失没有让客户承担的情况。事实上，一些企业的呆滞物料往往也是如此产生的。
（3）避免做完生产没有及时出货，出货没有及时被验收的情况，不要有“反正客户有下单不会跑掉”的思维。要知道，我们经营比拼的是运营效率，如果没有把订单快速变现，就相当于积压了大量现金在现场。
（4）尽量减少库存式生产，除非有明确的订单需求，否则只有按订单生产和采购。在最低起订量和安全库存设置方面，要改变传统的思维，为了轻装上阵，宁愿多换型调机和适当加价采购，也不投放大量现金在库存上。
（5）加大应收账款的管理，最好能做到不赊销方式，尽快用各种合法合理手段，或者适当投入费用的手段，把逾期的账款收回。
（二）逆向思维，重配资源
在经济进入下行期，中小企业应该更加高度重视经营分析和经营规划。
1、不要再像以前那样由少数几个高管拍脑袋确定新年度的目标。而应该逆向思维的方式来规划—企业基本盘要正常运转，需要多少资源和资金，再来决定需要做多少的销售。而不是先确定一个营业额目标，再来做预算和配置所需的资源。
2、中小企业需要通过财务数据做好经营分析。因为企业的本质是一个事务处理的系统，事务处理成本才是决定企业的经营成本，例如接一个五万元和五十万的订单，除了制造费用和材料费用有所差异之外，事务处理工作时间所产生的间接人力成本都是一样的。再者，财务核算往往以“数量”或者“总订单金额”来分摊成本，这样并不能体现实际的成本结构。所以，我们认为，中小企业必须分别按照“单个订单或者产品、客户成本占总成本的比例”，以及“单个订单或者产品、客户利润占总利润的比例”进行分析，寻找到利润贡献最大的产品、订单、客户。当得到答案后，再把资源重点分配给它们。
3、企业的生产运作资源也是有限的，我们必须遵循上述第2点的规则，把生产设施资源、场地、库存资金、应收账款权限优先分配给利润贡献大的产品、订单、客户。例如当制造企业产能限制时，所有的订单都很急，我们就应该把生产优先权让给利润贡献最大者。
（三）不断创新，驱动领先
创新的重要性不言而喻。如果经营活动不是为独特的市场推出独特的产品或服务，那么它就不是真正的企业经营。只有来自创新，进而形成领先，由领先产生的利润才是实质上的“利润”。
创新来自领导者的思维和公司的土壤，领导者必须跟得上时代趋势的新思维。公司要有正确的价值观和文化，要有容错机制、激励机制，以及全新的人才评价机制。
创新不只是发明或发现，它需要把其他人认为毫无联系和独立的因素，作为一个系统来考虑。因此它不是越大越好，而是越小越好。
对企业而言，要确定创新可以在哪些方面创造最大的机会。为此，可以不断思考：
1、要使已经成为可能的事情达到预期的效果，我们还缺少什么？
2、一个什么样的小改变，会改变我们的经济成果？
3、什么样的微小变化会改变我们全部资源的生产力？
对于体制机制创新，很多人仍然停留在形而上学的概念，它其实是在那些会影响生产力进步的各种要素中，打入一个楔子，让看似本不相干但已存在的因素，形成最微小的连接纽带后，转化为一个全新的、更有效的有机整体。诸如控制点调整位置或删除、更换一个考核指标。它显然不是越大越好，而是越小越好。
当你在构思创意的时候，首先想着自己，从自己出发再想别人，十有八九都不是创新。所有的创新，都是基于“利他”的想法。不要老想着“颠覆”、“暴冷”，因为底层技术主要靠基础科学研究。创新就像福建漳州小吃“四果汤”，单独放一种水果，如凤梨、西瓜、苹果等，很容易让人吃腻，而四种水果放在一起，再加些蜂蜜糖水、芋圆等，就让能改善口感、增加食欲，大家更愿意购买。
（四）重构组织，提升效能
1、组织重构的重要性。
战略决定架构，所以不同发展阶段有不同的架构需求，架构充分体现资源配置方式。当下的外部环境，中小企业需要基于稳妥经营，而非爆发式增长的战略，重新定义和调整组织架构。
生产关系会促进或阻碍生产力的发展，组织架构就是企业“生产关系”的集中体现，因此设置时要考虑是否会促进生产力发展。
2、总经理的回归。
一些民营企业的老板，平时用于当董事长的时间远远超过当总经理的时间，这意味着董事长扮演的比较好，而总经理的很多职责由其他人分担。我们认为，在新的发展阶段，除非聘请专人做总经理，否则老板们应减少当董事长的时间，腾出更多时间来做总经理该做的事情。因为，有太多执行层面的事情需要快速决策和推动执行落地。
3、重构组织的要点。
重构组织时，应先描绘一幅金字塔形的组织架构图，任何两条由塔顶向下连接塔底的线不应产生交叉。当遇到跨部门或附属部门的问题时，让金字塔交汇点上的人来处理。
中小企业的资源本来就不多，因此不能分散，集中才有力量，集中才能高效。因此，组织重构时宜采用“加强中央集权”的方式，以让中枢机构更大的权力、更多的资源、更准确及时的信息推动经营管理的落实。
4、做好组织运行管理，提高组织效能。
现代组织的两个关键密码：编制和统计、强关联。基于此，组织运行管理必须高度关注以下几点：
（1）编制设置，纲举目张，不要随意而为。
（2）做好数据统计，记录谁做什么，用了多少资源做了多少成果等。
（3）末梢神经元的行为和最顶层的战略目标保持一致性。
（4）顶层发出的指令，能得到及时有效的反馈。
（5）优化流程，信息整合。组织重构之后，需要针对办事和管理程进行优化，减少重复性工作，并利用云平台等信息技术，以比较小的投资，真正实现“实时动态管理”，从而完成信息共享和管理过程的可视化。
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在内外部环境变化的不确定性中，领导人如何带领下属追梦？
在我们传统的认知上，人类总是向前进的，即使遭遇重大挫折，也属于螺旋式前进，总而言之是一直往前走。比如全球化，大多数人坚信诸如英国脱欧等问题只是暂时的困境，最终仍将步入康庄大道，不断接近世界大同。然而，2018年以来，随着国际形势风云突变，全球贸易格局产生重大调整，摒弃旧准则，未来的世界充满着不确定性，甚至会遇到难以想象的惊涛骇浪。不确定性面前，领导者的作用显然非常重要，既可力挽狂澜、推动时局朝着正面方向发展，也可能因此离心离德，造成组织分裂和向下沉沦。这一点，在2018年中发生的各种重大政经事件已经得到证明。组织领导人如何担负起各个时期的历史使命，带领下属成员追梦呢？
（一）沉着冷静、安抚惊悸
领导人在变局和动荡面前，要处变不惊，冷静应对，并在合适时机安定人心，避免让整个组织陷入慌乱的境地。
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