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坚持和平衡三大原则
在谋大局、识大体、造大势方面，中国企业的谋略领导必须洞悉、坚持和平衡三大原则，即儒家的仁义道德、社会主义的进取精神和市场经济的科学理性。儒家思想中道德的感召、和谐的理念；社会主义提倡的奉献精神和追求公平正义等；西方人理性的态度、科学的精神、分析的方法以及市场机制带来的效率。这三者都可以根据企业发展需要，进行不同程度地融合和平衡。相对而言，市场经济中追求效率和效益的工具和手段是术，儒家的人生观与人际和谐是道，而社会主义起到整体的宏观发展目标的作用，将道和术结合起来。
这三者也是可以总结全球化过程的。毛泽东之所以伟大就是让中国站起来，邓小平之所以伟大就是推动改革开放。邓小平带着中国冲向世界，到世界上去踢球。跟强者踢，才能练出来。在全球化时代，当代中国必须建立新的三元平衡体系。它是国家的大局，也是中国企业谋略领导的大局。它们还是谋略领导着重谋划的对象，否则企业就容易失败，或者做不大，成不了中国的伟大企业。像管彤贤、任正非等，就是善于谋划这种大局的企业家。
把这三种东西融合吸收，华为比较典型。1997年年底任正非访美，次年2月《华为人报》刊登任正非题为《我们向美国人民学习什么》的文章，文章写道：“美国人民的创新机制和创新精神留给我很深的印象。”对IBM的管理模型“十分欣赏”，并概括为“管理制度的规范、灵活、响应速度不慢”。当时他还提出中国所谓的管理创新，就是应该“去消化西方成熟的管理”。这就是学习西方的管理制度，华为当时主要是学习集成产品开发流程。
华为也把社会主义的东西保留了，比如毛泽东思想、农村包围城市、岗位轮换、领导降薪，等等。谈到人才激励机制，任正非说：“我们是摸着石头过河，没有理论基础。我们的激励机制主要有两个方面：一是不让雷锋、焦裕禄吃亏，不让焦裕禄累出肝病，不让雷锋穿破袜子；二是集体奋斗。” 华为尽量让公司员工有共同的追求，实现共同富裕。
华为的组织建设，也很有中国共产党三大作风的特色。比如批评与自我批评，虽然后来弱化相互批评、强化自我批评，但还是基本继承了这种作风。任正非明确地指出：“我们一定要推行以自我批判为中心的组织改造和优化活动。自我批判不是为批判而批判，也不是为全面否定而批判，而是为优化和建设而批判。总的目标是要提升公司整体核心竞争力。”
华为领导者身上还集中体现儒家的家长式领导风格，恩威并施，以德服人。
如何平衡三大原则
在一家企业都保留这三个原则，如何平衡就是一个问题。我认为必须找一个黄金分割点，这个黄金分割点就是西方的理性，就是把效率发挥出来。任正非在适当的时候，也搞末位淘汰。任正非用儒家的东西，天下为公，九万多员工七万多人持股。相对来说，所有员工都是企业一分子，都有主人翁地位和精神。任正非就巧妙地平衡它们。
近年来中国成功的企业都是在自觉或者不自觉地吸收和平衡这三种原则。中国企业如果能够平衡好效率（市场经济中理性成分的优点）、公平（社会主义所追求的理想目标）以及和谐（以儒家思想为代表的中国传统文化特色），就会有旺盛的生命力。
有些企业可能理性不足，就应加强理性建设或变革。有些企业可能效率不足，就应加强流程变革和激励建设。有些企业可能公平不足，就必须进行适当的薪酬变革或组织变革。有些民营企业，比如华为3万块钱起家，但公平做得比较好，所以才有后来的规模和成就。有些民营企业老板拿钱非常多，员工还要自己讨工资，这种企业肯定做不长。
谋略领导要善于发现黑白之间的灰色地带。任正非讲灰色地带，就是在黑和白之间找出空间。“清晰方向是在混沌中产生的，是从灰色中脱颖而出，方向是随时间与空间而变的，它常常又会变得不清晰。并不是非白即黑、非此即彼。合理地掌握合适的灰度，是使各种影响发展的要素，在一段时间和谐，这种和谐的过程叫妥协，这种和谐的结果叫灰度。”尽管任正非没有用谋略来总结其成功经验，但他说的合理掌握合适的灰度，实际上就是一种谋的过程。
谋略领导与远大理想
谋略涉及一个很重要的问题，即谋略领导与员工沟通的问题。在领导力科目里，或者在战略领导里，都说以愿景（理想）沟通和凝聚员工。我这里是说理想，西方讲的其实也是理想，不过在中国管理学里现在将“Vision”翻译成愿景，其实未必确切。
在我看来，谋略领导用于沟通的目标和理想，应该更加高远。如果没有比较高远的目标，企业组织对谋略领导的需求也就比较低，谋略领导的空间也很小，得不到相应的灵活性。换言之，道路的不确定性、手段的不确定性，必然反映到对目标和理想（愿景）的描述上来。
面对未来的不确定性，谋略领导必须胸怀远大抱负，腹有良谋。这个远大抱负是什么呢？就是做世界一流，做全球的伟大企业。但是它的路线图是不清楚的，是随机应变的，需要不断地谋划。只有拥有远大抱负的人，才可能在无时无刻的谋划中获得谋略的能力。
上海振华和华为是最典型的。他们的领导者心中有一团火，有执着的理想。振华的含义就是振兴中华，华为的理想就是中华有为。管彤贤的信念，就是要制造出中国的港口重型设备，让人家抬起来看“中国制造”。
1992年，管彤贤59岁。那时他是中国交通部和中港建设总公司的处级干部、高级工程师，对中国的港口设备特别熟悉。当时的港口重型设备几乎全部是进口。他和同事出国考察中国工业产品市场，却被撵到跳蚤市场，说“中国制造”都在这里。即将退休的管彤贤放弃退休生活，来到上海浦东，创办只有10多名员工的小公司。
公司从成立那天起，就提出目标：“世界上只要有集装箱装卸的港口，就得有振华的起重机”。那么小的公司，如果没有远大的抱负，就不需要谋略，不需要大的谋划。当时他们没资金，没技术，唯一的优势是管彤贤熟悉港口和港口设备。还有就是他们有很强的善于学习的能力。
身先士卒与以身作则
面对不确定，谋略领导者必须身先士卒，以身作则。身先士卒，就是领导起带头作用；以身作则，就是领导者以自己的行动做出榜样。
西方领导学并不强调身先士卒和以身作则。在他们那里，企业家道德就是企业的价值观和合乎法律。西方认为企业家主要的道德原则是诚信，而所谓诚信就是遵守契约，杰克•韦尔奇就非常强调这一点。西方一些管理学家或企业领导，也可能谈到身先士卒，但并不是主流。西方领导力文献并不说领导者需要吃苦在先，享受在后，所涉及的“以身作则”强调理念、思想和行动在领导者身上的一致性，比如詹姆斯•库泽斯和巴里•波斯纳的著作《领导力》。由于在认识论方面受到理性主义的影响，在人际关系方面坚持契约精神，西方的领导者往往认为其最重要的职责是做好战略规划，然后让下属去贯彻执行。这反映的是线性的、自上而下的逻辑思维模式。
中国式领导和谋略领导所强调的“身先士卒”、“以身作则”有关键的不同。首先是中国对企业家和员工的道德要求非常宽泛，包括很多方面，比如振华港机要求员工不能搞婚外恋，不能抽烟，不能酗酒。这仿佛是把企业也看作是社会道德建设的功能性组织。但这在西方是干涉人权。中国人讲仁义道德，这是中国比较特色的，西方很难理解。我在西方大学教过书，讲过儒家仁义道德，他们很难理解。其次领导者要吃苦在前，享乐在后；先天下之忧而忧，后天下之乐而乐。管彤贤，70多岁的人，还深入一线，爬上爬下，在高管里拿的薪酬也只是中等。
总体来说，身先士卒主要表现在两个层面：薪酬和行为。行为层面就是比员工吃苦耐劳，比员工勤奋，讲仁义道德；薪酬层面就是领导者不能拿得太多，与员工的差距不能太大。这既是现阶段优秀企业的特点，也应是将来发展的方向。
谋略领导重过程，因此注重领导者的参与。西方领导者更多地讲个人权利，中国领导者更多地讲义务和责任。因此，西方劳资矛盾很冲突，美国是典型的资本主义，最强调个人利益，领导者表现得更加明显。
更重要的是，领导者身先士卒与员工主人翁行为密切相关。中国传统文化强调天下为公，家国一体，中国传统强调培育下属的主人翁精神，开发员工，帮助员工实现理想。社会主义精神直接强调主人翁地位和主人翁行为。主人翁精神就是把企业当成自己家，周末加班，没有加班费也来。中国很多员工曾经有很强的主人翁精神。上世纪六七十年代生人接受的教育，就是把单位当成自己的家。企业都希望员工有主人翁精神，除了履行岗位职责，还主动为企业考虑。
因此，谋略领导必须为员工主人翁精神谋求相应的制度条件。比如不能随意开除员工，不能都是短期雇佣。比如让员工物质上得到保障，精神上得到关心。
管彤贤明确地指出，“振华奉行的就是领导要身先士卒，要先天下之忧而忧。”他本人没有住进豪华别墅，而是住在公司宿舍，70多岁依然如此。管彤贤也一直没有自己独立的办公室和老板式办公桌，而是和10多个同事，共一个狭长的办公室。他的同事解释说，管彤贤是以此保持自己创业的状态。管彤贤解释说：“企业关键要有好的士气。”
全球化企业面临的竞争更大、更复杂、更动态，对员工越来越需要动态管理，需要保持员工一定的进出比例，以强化员工竞争意识和更新创新资源。一旦企业业务或者外部环境发生变化，对原有员工的培训又跟不上，很多企业就采用解雇老员工和招聘新员工的方式，员工主人翁地位得不到保障，员工的主人翁精神就会退化。因此，在动态化的竞争环境里，主人翁行为或精神如何得到保障，便成为一个问题。
华为员工很有主人翁意识。外面说华为怎么不好，我遇到的华为员工，特别是管理人员，会主动为华为辩护。现在华为比较成熟，还在创新，但这种主人翁精神必须保留。当然它也会有一些麻烦，比如华为的股权结构极其复杂，与日本长期雇佣的合作文化有相似性。日本企业后来遇到激烈的国际竞争，长期雇佣就没有办法坚持，因为它难以适应动态化市场环境。华为也在调整，探索平衡主人翁精神、流动性竞争和流动性创新资源三者的新路子。
谋略领导与制度刚性
有学者指出，中国传统中的谋略具有非程序性特点。在现代社会，特别是现代企业，越来越强调组织结构和制度规范，非程序性谋略会越来越少。然而相对战略领导，谋略领导对自身自由度的需要比较高。组织结构一旦理性化，方案就必须经过一定程序制订和通过，然后层层执行。因此，谋略领导与制度刚性似乎存在严重冲突。
其实不然。我们可以从三个方面来看待这个问题：
◎现代谋略领导本身就要尊重制度，谋划制度，并在制度基础上利用制度来谋划。如果不善于通过谋划来产生制度，制度就很难具有谋略意义；如果不善于利用制度来谋划，最终谋略会成为领导纵容自身的致命伤。凡谋划的东西，都在于一个先机。真正抓住先机的谋划，都有充裕时间在已有制度内实现，或者通过修订制度来实现。仓促的应急战略，不是谋略领导的表现。
◎必须有与谋略领导相适应的组织结构和制度规范，否则谋略领导缺乏所需要的自由度。制度如何留有谋略空间，既是谋略的结果，也是谋略的前提。任何制度都有包容性，在这里就是看是否包容谋略的自由度。公司治理是大的框架，不一定那么细，不能束缚管理者适应变化的手脚。不需要谋略领导或者不具有谋略领导的组织结构、制度规范，肯定会有所不同。
◎企业组织制度化、理性化越来越严重，但整个社会、整个市场竞争也越来越动态，越来越复杂。在市场日趋动态化条件下，组织结构和制度规范给予领导的谋略空间只是增多，而不是减少。
《华为基本法》及后来在全球化过程中对《华为基本法》的处理表现出中国企业家谋划制度的智慧。1995年，创业8年的华为正从创业期向经营发展期过渡，也进入大规模扩张期，公司规模急剧膨胀，原有脆弱的管理体系难以支撑公司进一步的发展。任正非将8年来关于华为文化的各种表述，如雷锋文化、床垫文化、狼性文化、校园文化等统一起来，并在此基础上建立企业的制度体系。
任正非谋划的是“最大”的问题，也准确地提出“确认”和“批判”两者的关系，也即“制度”和“谋略”的关系。任正非请中国人民大学教授为他们起草《华为基本法》，最终使它成为中国第一部总结企业战略、价值观和经营管理原则的大法。法国科学管理专家法约尔1916年的《工业管理与一般管理》，将自己30余年的管理经验，转化为一般企业能采纳的管理原理。《华为基本法》虽然只是公司为自己制定，但也是改革开放以来中国企业将经验升华为管理体系的成功尝试。更精彩的是，《华为基本法》起草历时三年，整个起草过程竟被谋划成一次全员“整风”和全员参与制度建设的运动。
后来华为学习IBM的集成产品开发流程，原有的以《华为基本法》为核心的企业文化与新的流程变革发生冲突。任正非不是简单地否定原有的企业文化，而是淡化企业文化，力图将文化融入制度。结果是企业文化在融入制度的实践过程中得到调整，实现流程变革与企业文化的双赢。
随着华为国际化步伐的加快，任正非越来越意识到不能让华为过分地依赖到自己的谋略和战略。在原有的执行性组织建设的基础上，必须加强战略决策组织的建设。对于战略决策组织的谋划，任正非也是进行多次探索，直到2004年11月，将公司层面的日常最高决策层重组为EMT（Execute Management Team,执行管理团队）。最终能否物色到既能确认华为制度和文化又具有批判能力的谋略领导者，这将是任正非最大的挑战，毕竟战略领导并不能取代谋略领导。
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