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雷达卡
在理论界，中外管理学家关于激励理论的探讨也已经十分系统和成熟。马斯洛的需求层次理论认为，人的需求是分高低几个层次的，在不同的时期和阶段，员工的需求不一样，不同的员工需求也不相同，只有找到员工的需求阶段，才能让激励更加有效；双因素理论认为，工作中存在着保健因素和激励因素，但只有激励因素才能真正起到激励效果，它更多地关注于工作内部因素；公平理论认为，企业的激励措施效果很大程度上取决于，员工对企业公平性的感知度；弗鲁姆的期望理论认为，要使激励充分有效，一是要让员工能达到绩效标准，二是对员工的奖励是员工所需。
不同的理论在企业中都得到了一定的应用，但是我们发现，在企业中高管、中层、普通员工、新老员工需求不一，激励因素如何完美搭配是一个难题。笔者将通过近期一些鲜活的咨询项目案例来介绍不同层级员工的有效激励方式。
今年5月，我们来到一家刚刚运营三年渡过创业期的民营企业，企业08年开始有了盈利，公司在06年和07年主要是处于投入期和建设阶段，客户主要业务范围有三大块：某著名旅游景区的旅游环保车队运营、下属五星级酒店的投资建设与运营、旅游景区的商业地产投资建设与物业管理，分管三块的分别是车队孙队长、酒店钱总经理和商业地产公司马总经理。公司老板李董事长告诉我们每年付给高管们的薪酬在当地属于中等偏上水平，但是部分高管在近期出现了责任心不强的情况、有些感觉是在混日子、也听说有竞争对手与本公司高管正私下接触，公司的重要管理人才有流失的风险，所以想请我们协助制定并实施新的薪酬方案，希望能够留住和用好公司重要的管理人才。经过我们的访谈和问卷调查得知：公司创业初期，老板李董事长组建公司时对高管们有一个口头的承诺，如果公司运营开始盈利，就会给高管们涨工资。三年前老板开出的年薪在当时本市范围内是比较有竞争力的，于是公司高管们齐心协力，心往一处想，劲往一处使，经过公司上下的共同努力，公司不到三年就提前实现了盈利，2008年公司利润达到数百万元。公司出现盈利后，高管们心里产生的增加年薪、希望老板兑现三年前的承诺的想法。2008年底到2009年上半年期间，几位公司高管车队孙队长、酒店钱总经理和商业地产公司马总经理不约而同地通过正式沟通渠道和非正式沟通渠道向老板李董事长提出了增加年薪的要求，但老板李董事长觉得公司的五星级酒店尚在投资建设期，年底才能建成运营、景区的商业地产项目仍有部分在建工程，2008年的部分利润甚至全部的利润需要在2009年继续投入到工程建设项目中去，公司仍然处于创业阶段，不适合大幅度地增加高管年薪，因此并未全部满足孙队长、钱总经理和马总经理的要求。只是在2008年年底，以董事长特别奖励的名义给部分高管发了红包，用现金激励方式支付，并要求高管保密，同时并未修改劳动合同中约定的年薪水平。
结果是部分高管认为红包的方式对老板没有约束力、具有一定的随意性、2009年年底老板可以给红包也可以不给红包；同时，对自己来说则没有通过正式的劳动合同保障自己2009年的年薪增长，因此高管们的工作积极性不高。有些事情可管可不管的，高管们觉得多一事不如少一事，也就不闻不问了。于是，公司运营管理中的问题不断出现：2009年上半年车队的百公里油耗出现了上升趋势、一季度的运营车辆维修保养费用超过了预算目标值11%、车队孙队长递交了辞职报告、景区的商业地产项目竣工验收时间产生了延误25天、酒店建设中制冷设备招标过程中也出现了不少问题……
我们经过与老板李董事长和公司各级管理者的沟通、调研，参考竞争对手薪酬状况和南海市的当地薪酬水平制定了科学的高管中长期激励方案，并得到老板和高管们的一致认同。方案实施后效果显著，财务经理张平告诉笔者：2009年三季度车队的百公里油耗下降了3.8%、三季度的运营车辆维修保养费用预算完成率100%、车队孙队长虽然被竞争对手高价挖走但新上任的原副队长兼总调度长周队长能力不错，车队管理水平得到了较大提升、商业地产和酒店方面的管理问题也一定程度上得到了缓解…-·当然，方案的实施效果还有待观察，一个季度的数据并不能完全说明问题，我们也在持续为客户提供跟踪服务。
其实我们设计的高管中长期激励方案——“金手铐”也不复杂。
第一，我们全面了解客户的实际情况，客户2006年、2007年和2008年实际薪酬水平，了解高管对年薪的期望值和年薪增长比例预期值；
第二，进行外部薪酬调查。主要了解客户竞争对手的高管薪酬水平和南海市当地的薪酬水平；
第三，分析公司的薪酬总额承受能力。对客户2006年、2007年、2008年和2009年公司经营情况进行趋势分析，并预测了2010年、2011年和2012年公司的预期总收入、总成本、总利润等重要财务指标数据；
第四，在科学预测未来三年公司经营状况和外部薪酬调查基础上，经过与老板李董事长多次沟通和研讨，确定高管基本年薪水平和绩效年薪水平，并协助起草了《公司高管业绩合同》，明确约定了公司高管的年薪总额与公司利润总额挂钩，公司整体效益越好、高管收入越高。通过明确约定，让公司高管的切身利益与公司经营目标更加一致。公司高管为了实现自己的收益最大化，会想尽一切办法，在保障安全运营的前提下，节约公司主要成本（百公里油耗与维修保养费用）、合理控制各类费用（管理费用、销售费用和财务费用）、最大限度地提升公司利润水平。这样，老板李董事长就有时间和精力思考公司发展战略和重大投资项目等中长期发展问题，日常的经营管理事务交由总经理和几位高管各负其责；
第五，为了避免高管行为短期化，我们协助老板李董事长在提升高管年薪的基础上，制定了《公司高管薪酬延期支付管理办法》，根据工作岗位不同和主要工作职责不同将高管年薪增长额的30%设定为延期支付年薪，将根据中长期绩效指标的完成情况，在三年内分3次支付。《公司高管薪酬延期支付管理办法》也得到董事会成员的高度认同并经董事会批准生效后得到实施。在有些企业中，高管们因为有了年度利润总额等中短期经营指标的压力，可能会产生一些短期经营行为，不重视公司长期利益。如：增加固定资产使用率的行为，就是平常我们说的“拼设备”现象。在煤矿等采掘类企业，一个能够正常使用10年的综合采掘机设备，假如承包经营1-2年，可能会导致综合采掘机设备因过度使用而报废；在交通运输类企业和高星级酒店，也可能会发生类似情况，重视短期利润，应该保养的车辆不进行安全例行保养，可能会导致安全隐患得不到及时处理，进而威胁到企业的长期安全生产运营。我们在中长期绩效指标中设计了“2010年固定资产更新率”、“2010年重大安全事故次数”、“2011年运营性固定资产保养计划完成率”、“2011年重大运营安全事故次数”等重要指标，保障了高管与公司不仅在短期经营目标上的一致，而且在中长期经营管理目标上的一致。
通过以上的5个步骤，我们成功地帮高管们戴上了“金手铐”。
高管们的收入由三大部分构成：年薪总额＝基本年薪＋绩效年薪＋延期支付年薪。
激励方案一方面，满足了高管们对年薪增长的需求，另一方面，也满足了老板对公司经营业绩增长的需求。不愿意更多地使用低成本的非经济激励方式呢？一个可能的原因是，很多管理者对于挑战传统的管理智慧——真正管用的是金钱——心存犹豫。而且管理层也可能受其他事情影响，还是觉得对于大多数人来说，奖金是最有力的激励。一位来自金融服务行业的人力主管解释说：“经理们按薪水的多少来衡量激励。”
另一个可能原因是，总体而言，非经济激励方式需要高级经理们投入更多的时间和精力。一位受访的人力主管说，他们倾向于“宅”在自己的办公室里，这也从根本上反映了他们对当前形势和前景的不确定。这种经理和下属之间互动的缺乏造成了一种危害极高的空白，这将损害员工的敬业精神。
一些有远见的公司正在努力研究哪些方式能够激励员工，并将研究成果应用于实践当中。一家全球制药公司所做的调查表明，在有些国家，员工重视高级领导的作用；在另外一些国家，员工重视社会责任。这个公司现在增加了敬业指标在管理评分卡中的份量，敬业指标被视作关键的业绩目标。一家生物技术公司重新制订了激励方案，将重点放在了“赏识”而不是“奖励”上，以此来激发更多有关如何激励员工的有思想深度的讨论。
调查中受访者最常提到的3种非经济激励方式，给管理层究竟应该侧重哪些方面提供了指导。比如，接受我们采访的人力主管们就将领导重视作为重视留住高级人才的信号。当一家全球制药公司的首席执行官起草今年的公司战略的时候，他就召集了几组侧重不同领域的有才能的高管，一同讨论如何为公司创造更多的价值。抱着同样的目的，一家领先的饮料生产商，要求执行委员会的每位成员必须与自己所在的产品部门的关键人物面谈。
来自一家矿产和基础原料企业的人力主管解释说“领导和员工之间的一对一的谈话非常具有激励作用，他让员工在困难时刻感觉到了自己的价值”。与此形成对比的是，受访者表示，大型交流活动（比如经济危机中常用的全员大会）是效果最差的非经济激励方式之一。诸如此类的还有：无薪假期或部分薪水的假期、培训项目和弹性工作安排等。不过，沟通交流却是非常关键的。一位人力主管告诉我们，努力传达关于企业现状的信息非常有意义。
只有半数的受访企业表示，用经常给予员工领导项目的机会来作为激励，尽管这是在困难时刻激发员工做出更多贡献的一个相当有效的方法。这种机会同时也培养了员工的领导能力，从长期来讲，这对企业非常有益。一位来自基础原料行业的人力主管称：“参与一个特殊的项目让员工感觉自己对项目负有部分责任，同时也是企业未来的一部分”。一家饮料行业的领军企业挑选了30位非常有潜力的经理参与一个领导能力培养计划，该计划创造了一系列由参与者设计和领导的项目。该企业的人力主管在今年启动这个计划的时候说：“现在是逆流而上，对富有潜力者多投资的时候了”。
随着一些地区和行业恢复盈利水平，我们看到了奖金激励制度又重新盛行的迹象：比如，28%的受访者表示，他们的企业计划在明年重启经济激励机制。尽管这种经济激励机制有着很重要的作用，但是，企业领袖们确实应该好好考虑一下这次经济危机带来的教训，对吸引和激励员工的最佳方式进行广泛的思考。无论是在萧条时期，还是繁荣盛世，一个高明的策略——注重频繁地使用恰当的非经济激励方式——会对企业有利。现在就采取行动的企业，在走出危机时，会更强大。
作者：熊浩 来源：《销售与管理》2010年第1期
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