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一、我国中小企业的现状
目前，我国的中小企业已成为最富活力的经济群体，是推动经济增长。促进就业的重要力量。我们通常所说的中小企业是与所处行业的大企业相比人员规模、资产规模与经营规模都比较小的经济单位。不同行业的中小企业标准不同。例如，我国在工业方面，中小型企业须符合以下条件：职工人数2000人以下，或销售额30000万元以下，或资产总额为40000万元以下。其中，中型企业须同时满足职工人数300人及以上，销售额3000万元及以上，资产总额4000万元及以上；其余为小型企业。
截止到2009年4月底，我国中小企业数量已达到4600多万户：占全国企业总量的99.8%，中小企业在国内生产总值、税收和进出口方面的比重分别占到全国的60%、53%和68%左右。同时，中小企业提供了约75%的城镇就业岗位。而且，我国66%的发明专利、82%以上的新产品开发，都是由中小企业完成的。中小企业已成为我国经济和社会发展的重要推动力，发挥着不可替代的作用。中小企业经济在蓬勃发展的同时，也面临了一系列的问题。从中小企业所处的经济大环境看，目前令其裹足不前的原因主要有：全球金融危机导致的经济下滑；原材料、能源等成本大幅度提升，利润空间被大幅压缩；低成本优势被削弱；紧缩的宏观调控政策造成融资困难，中小企业资金链面临压力等。
二、金融危机对中小企业的影响
当前中小企业所面临的困境主要来自四个方面：
1.生产成本升高。主要表现为：资金成本提高，从2007年以来，央行存款准备金比率已调高15次达17.5%，加息6次，银行对中小企业的贷款利率普遍上浮30%一40%；随着新的劳动合同法实施后，企业劳动力成本上升，部分劳动密集型中小企业的成本平均增加20%一30%；企业资源环境成本和原材料成本增高。
2.融资困难加剧。长期以来，我国中小企业贷款占全部金融机构贷款比重只有10%左右，80%的中小企业的流动资金得不到满足。由于经济调整和宏观紧缩，经济增长趋缓，且集中体现在中小企业身上，有限的资金主要流向了大企业，因而中小企业特别是小企业，融资特别困难。
3.外贸出口受阻。金融危机使全球经济下行，直接导致国际需求下降，企业出口减少，面临更多的贸易保护壁垒。美国等发达国家的经济减速不仅降低中国的出口增速，而且减少中国的贸易顺差规模。2008年上半年我国有6.7万家规模以上的中小企业倒闭，虽然企业倒闭是正常的市场淘汰机制行为所致，然而，如此多的中小企业倒下，在一定程度上也反映了此次金融危机对我国中小企业的影响。
4.管理粗放落后。我国的中小企业总体上仍然处于粗放型管理状态，与西方发达国家企业管理水平相比差距甚大，如我国中小企业消耗高、人均生产率不高、产品质量稳定性差等。以制造业为例，制造管理水平的高低直接影响到企业竞争力的高低，只有制造管理水平的领先，才能保证装备制造产业的领先，要实现制造型企业管理水平的提升，就必须解决制造管理这一关键性环节。
三、中小企业战略转型的对策分析
企业战略转型，是指企业由传统管理运营模式转变为符合未来发展要求的现代公司制模式。当企业外部环境发生较大变化时，或当企业步入新的成长阶段需要对生产经营与管理模式进行战略调整时，企业必须对内外条件的变化进行战略平衡，选择新的生存与成长模式，即推动企业发展模式的战略转型。
中小企业面对金融危机该如何进行战略转型呢？
1.由“低成本竞争战略”向“差异化竞争战略”转型。长期以来，我国中小企业徘徊于粗放型的低水平生产状态，企业的成长多数依赖于低效率无节制的扩张，走的是“低成本竞争战略”。尤其是沿海地区一些中小企业主所以能够迅速发展，其实是利用了大量来自内地的廉价劳动力，而当来自外部的市场压力越来越大的时候，这种低下的劳动形态自然无法与之抗衡。因此，金融危机无疑是一次对中小企业所盘踞的行业进行整合的机会。应对这种整合，为避免成为被“大鱼”吃掉的“小鱼”，企业可以将节奏放缓，减少投资，增加过冬储备，积蓄能量。
同时，为了在金融危机过去后企业仍然屹立不倒，实现可持续发展，必须逐步形成和实施“差异化竞争战略”，通过自主创新，提高自己的技术水平，培养自己的核心能力，为顾客提供高附加值、差异化的产品和服务。
2.剥离或外包非核心性业务。金融危机时企业的首要任务是生存。因此企业需要调整业务结构，压缩或者剥离盈利能力较低的瘦狗类业务，以将资源集中在现金牛业务上。因此，中小企业应对自身业务和运营机制进行梳理，确立对企业现金流贡献最大、市场销售最好的业务即“核心业务”；同时分辨非核心业务，对其尽早实施剥离或外包政策。
3.强化核心竞争能力，实施“归核化战略”。中小企业一般都生存在次主流和非主流市场，在大企业的缝隙中生存。随着经济形势恶化，市场萎缩，机会减少，如果再受到大企业的挤压，生存希望就会更加渺茫，在金融危机中最先倒下的往往是大批的中小企业。要想屹立不倒，中小企业必须具有独特的竞争优势，即回归核心业务，走“归核化”路线。中小企业要客观地、全面地分析自己企业在行业价值链中的地位，确立一个或两个其它同行无可比拟的优势一一即企业的核心业务，抓住机遇，摒弃其它业务，主攻优势，占领市场才能保证不被金融危机的巨浪打下沙滩。
4.建立战略联盟。对中小企业而言，因为自身缺乏规模、能力及资源，所以构建企业战略联盟对获得规模经济至关重要。包括：采购联盟、销售联盟、资源联盟、产品线互补和能力互补等，使所实施的战略联盟成为一个默契的整体，资源共享、风险均摊、相互配合。形成合力，以共同应对金融危机。
5.由“规模扩张战略”向“质量提升战略”转型。长期以来，做大企业，进入全国500强，是许多中小企业追求的目标。从提高规模经济、促进产业集中等方面看，努力扩大规模是有一定道理的。但是，对于企业健康持续发展而言，产品品质是一个更为基本和重要的要求。目前，我国不少行业的产品、产能已经在世界上占有举足轻重的地位。在这样的市场格局下，产品质量形象是非常重要的。一荣俱荣，一损俱损，小规模时的企业，一个产品质量事故打击的可能只是一个企业，如今，一个严重的产品质量事故，打击的可能是整个行业。这表明，中小企业必须向“质量提升战略”转型，在国际经济衰退和国内经济下行的大背景下，必须重视产业升级和产品质量升级换代的问题。
四、中小企业战略转型时应注意的问题
金融危机使得我国大部分以低成本为竞争力的中小企业，依靠成本领先战略的企业优势被削弱，企业要想生存和发展，就必须进行战略转型。中小企业在进行战略转型时需要注意几个问题：
1.发挥比较优势是中小企业战略转型的前提。企业应根据自身特点重新认识自己的比较优势，并以此为前提制定未来的发展战略。其远景业务必须有足够的市场空间和成长空间使企业能够随着业务拓展而发展。这个比较优势的内涵应该是丰富的，包括某项产品的核心技术优势、区域优势、人力资源优势、营销优势等等。不同的企业面对不同市场的竞争，应该发挥自己的优势。
2.准确战略定位是战略转型的关键。中小企业在确定远景战略目标时必须具有足够的市场和成长空间，使企业能够根据业务的发展而发展。如施乐公司的复印机处于市场垄断地位时期，全球许多著名公司也曾采取过与它相似的战略旨在争夺市场，但都未能获得成功。一个重要的原因，是他们未能发现或创造独特的战略定位。而佳能公司则选择施乐公司战略定位之外的中小型企业和个人用户作为切入点。通过不断渗透，最终发展成为全球销量最大的市场领先者。
3.技术创新是中小企业实施战略转型的重要环节。我国中小企业最大的弱势就是缺少技术，研发和创新的能力。这次金融危机对中小企业影响的特点之一是中小制造业企业受损较小，原因就是这些中小制造业企业拥有核心技术，即使欧美市场和国内市场都有所变化，但增值的核心技术是不可取代的，因此自主创新能力强的企业生命力就强。在中小企业战略转型和发展中必须依靠自身的核心技术力量。
面对金融危机，如何“生存”和“发展”是每个中小企业都将面临的问题，战略转型是企业的必由选择。而企业如何通过战略转型寻求发展，并找到发展的力量，让自身腾飞，从而带动整个产业链的发展是值得深思的。但战略转型只是确保企业不会在大的变革面前迷失方向，却不会保证企业在经济寒冬中能够生存下来，要想渡过寒冬，就要做裹紧衣服冒着严寒上路的猎人。“危机”是具有两面性的，“危险”中蕴藏着“机遇”，中小企业应该避开“危险”的阻隔抓住“机遇”之手，顺利渡过难关，通过“战略转型”不断飞跃，力求长足发展！
参考文献：
[1]林汉川 邱红：《中小企业战略管理》[M].对外经济贸易大学出版社，2006
[2]刘广宇：金融危机下的中小企业应采取的对策[J].2008
[3]李志元：全球金融危机下的中小企业战略转型思考[J].2009
[4]宋云 陈超：《企业战略管理》[M].首都经济贸易大学出版社，2009
作者：首都经济贸易大学 宋云 来源：《商场现代化》2009年第35期
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