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1. 缘起
团队在追求结果的过程中，会产生大量有效或无效的信息，有意识或无意识地调动了很多资源，就像把手伸入池塘中搅动一样，手的搅动除了表面上我们看到的水本身的波动，也会使泥沙、水中生物、乃至小环境发生整体变化。只不过有些现象为人所知，有些并不为人所知而已。
对于组织来讲，目标的达成就像N只手同时搅动池塘。不同部门、不同策略、不同的力度所产生的信息、资源、结果完全不同。表面上看，他们是在做同一件事，但实际上最难的在于，很多组织部门之间其实只是表面上有明确的分工。不同部门独立行事的时候表现都很优异，但一旦需要协作，却很容易进入“赛马模式”，只关注于所在部门的目标与努力，忽略了自己的动作可能对于他人达成目标的影响。最终往往达到了个体目标，但整体目标却没有达到。即便很多时候整体目标也达成了，却在协作过程中始终处于身心俱疲的状态。
这种情况，在公司内部通常表现为：相关部门之间，在工作流上有关系，从A部门输出某些成果到B部门，是工作流所规定的职责，但输出的内容是否符合B部门的要求，却往往是各说各话。A部门认为已经达成了，B部门却认为实际效果不能支撑业务发展，双方争论不下，为了完成任务，最后只能勉强找到一个相互妥协的方法。可下一次这样的情况依然重演。
2.示例分析
前两天在一个变革管理工作坊上，组织大家探讨了一个客户行为习惯的真实案例。这家公司（2B业务）针对过往反馈产品不良的客户，一般会采取提供一份问题解决计划、改善周期的方式，予以反馈。对于客户来讲，整个问题整改的过程就像一个黑匣子，基本上不会了解到任何进程性的内容。
这次研讨案例涉及到的是一家欧美客户，他们的要求与过往客户有明显不同。在向公司提出不良品问题的同时，不仅要求厂商提供明确的问题解决方案、问题解决逻辑、关键策略，还要求详细提供每个阶段的改进计划、步骤、负责人、阶段成果，并且注明在技术改进过程中，可能因为风险造成项目延期的几种可能性，以及关键策略执行过程中团队成员的投入情况等等细节。
这样的要求让公司负责对接客户的部门，乃至后台关联部门都大为恼火，上上下下骂声一片。但由于这次客户很重要，所以也不得不按照客户要求进行反馈。整个事件下来，他们在复盘的时候发现，虽然内部服务链被客户逼得很不舒服，但流程与效率却要比过去顺畅了许多。
经过分析发现，实际上大家过去更习惯于在相对“黑箱”的环境下处理问题。管理者的想法很简单：我怎么处理是我的事，到时候给你一个结果就好了，凭什么让我把怎么处理的过程告诉你？这背后的潜台词是：你不相信我的专业能力，还是你不相信我？
我们在案例研讨的过程中还得到这样的结论：客户做为利益关联方，他们迫切希望获得一些过程性的信息，掌握关键性的工作进程与节点，而不是像原来只是在最后时刻拿到一个结果就行了。关联方希望在问题处理过程中，能够随时获取信息，以便于了解进程，调整各自的计划。
我发现，这种情境在部门协同中也会频繁出现。尤其是在业务链上下游关联部门的合作中尤为明显。经理们认为各自的目标理解是一致的，但却在目标实现过程中发生争执与冲突。这种冲突表现主要为以下几种：
成果对于业务支撑有效性的理解差异；
部门间对产出成果的一致性差异；
对产出成果的关键策略与方式的差异；
对项目迫切程度的理解差异；
其它差异；
3.原因解析
在实际工作中，我们还会经常遇到这样的类似情况：
产品部门质疑技术部门提供的成果无法支撑市场，要求技术部门提供更新、更爆款的产品；技术部门质疑产品部门，根本没有对已提交的成果进行大力度的推广，所以没有效果。到最后技术部门会说，那我把所有的成果都提供给你，你们产品部门根据应用场景自己选吧……
表面上看起来，这好像是部门间的”沟通”问题，但实际上造成这种问题的深层次原因可能是以下几种，或者干脆是几种因素的叠加：
协同工作过程中，对于同一目标的理解不同，所追求的结果只是双方各自的结果，而并非共同的结果；如上例所示，产品部门要的是疗效，技术部门交出的是产品，表面上看好像是技术的产品达不成产品的疗效，但实际上产品与技术的诉求是完全不一样的目标，可以说从一开始双方的目标就已经发生偏差了；
两个部门各自有独立的发展目标与标准，并且力求差异化，以体现各自在公司中的价值；
部门间的语境差异，尤其是对同一件事情关注的不同维度，使得部门间在沟通过程中产生了许多沟通障碍；
不愿意让他人探询本部门的业务流程、主要策略，以保证部门的独立性；
为体现各自的价值，力求说服对方按照自己的标准行事；
4.三个基本原则
跨部门协作之所以成为各类组织的难题，就是因为组织目标需要由不同部门配合才能完成。那么，在不同部门有不同立场的情况下，怎样才能把话说清楚，把成果做出来，有没有好的方式能够有效解决问题，达到快速执行呢？
以下三个基本原则可以引发思考：
原则1 基于共同目标展开协作
认真观察可以发现，很多部门都在很努力地做着自己认为对的事，却往往忽略了整体目标是什么。对于部门协作来讲，双方能否对目标有一个清晰的、量化的、可具体描述性的、一致性很高的认知，是非常重要的一个因素。这里强调的一致性，指的是：所有涉及到的部门，相关的目标应该是一个，而不是对目标有各自不同的理解与描述。跨部门协作的参与者，要承接同一个目标，他们努力工作所提供的，只是这个目标下的不同关键结果。因而，所有的合作都是基于共同目标展开的。这一点至关重要。
原则2 深入了解工作进程，让信息与资源充分流动起来，形成部门间可持续的支撑关系；
在目标执行过程中的协作，不应该仅仅是最终结果的交付性合作，而是应该基于执行过程中的深度融合与协作。在这个过程中，要尽最大化地促动工作过程中的信息、资源充分流动起来。这对于组织效率的提升会有更多的帮助。比如，研发过程中的很多过程性成果，都会对产品的构思、客户的获取，甚至于业绩的支撑起到专业性的意见与推动。
原则3 用正确的方式进行对话
就像上面举的例子。
我们总是期望能够获得更多的信息，以保证项目的可控。这一方面有赖于双方用共同的语言，开诚布公地进行交流和沟通。另一方面，保持开放性的心态，允许对方了解我方部门的运作模式、阶段目标。积极地对技术方案、实现路径、关键策略等方面进行深入的沟通，形成良好的沟通机制。这对于双方建立信任，推动合作有很重要的作用。
坦率地说，只要组织存在一天，跨部门协作永远就会是个绕不过去的话题。做为领导者，如何帮助各部门看到整体目标、他人目标、优势，继而深入交流、沟通形成协作，无时无刻不在考验着领导者。
期待有更多的伙伴认真思考，影响跨部门协作困境的真正原因是什么，我应该怎么做才能够让部门间的合作形成多元、有效、可持续。（本文完）
来源：中人网
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