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雷达卡
2007年，2008年与2009年分别有103家，127家和119家的企业参与了调研。显示的结果表明，中国企业战略执行的现状的确不容乐观。
在我们对中国企业战略管理现状的调查中发现，2007年，只有17%的企业有完善的、固化的持续性战略管理流程，到了2008年与2009年，在样本量更大的情况下，反而只有10%与8%。战略管理包括战略制定、战略执行和战略的评估与调整。有些公司没有战略制定的流程，有些公司没有战略执行或者战略评估与调整的流程。这表明，对于中国公司而言，要想进一步提升战略管理和运营能力，还有一段很长的路要走。
战略执行的四重障碍
企业在执行战略方面一般存在四大障碍：第一是愿景障碍，只有5%的员工了解公司愿景。第二是管理障碍，85%的执行管理团队每个月花在战略讨论上的时间不超过1小时；第三是资源障碍，60%的组织没有把预算和战略挂钩；第四是人员障碍，只有25%的管理者把激励机制和战略挂钩。
企业领导者面对的最直接的现实挑战是战略沟通的障碍。多数企业中只有高层关注企业的使命、愿景和战略，而基层员工和中层经理则更关注运营工作，两者之间存在信息沟通和焦点的脱节。同时，领导者没有太多时间思考战略，所以也很难有效地与员工沟通公司的战略是什么，以及为什么战略对公司很重要。
管理团队每天必须处理组织内部的一些基本问题，而且这些问题总是重复出现，难以得到根本性的解决，因而他们不得不四处救火、焦头烂额。尽管有些公司制定了比较明确的战略目标，但是却没有为其配备相应的资源，因而在战略落实的过程中遇到障碍。
谈到人员的障碍，我们不得不提起多数企业都存在的一个典型问题，那就是企业的绩效管理体系与战略相脱节。绩效评价指标的设置缺乏企业战略的指导，企业战略的执行缺乏相应的绩效评价指标的支撑。由于过度注重短期利益，很多绩效考核体系中出现的指标大多数是财务指标，缺乏对过程的监控和管理。因此公司的长期发展得不到任何的保障，前景堪忧。与此同时，这样的绩效考核无法提供给员工正确的激励和指导。
面对这种种障碍，很多企业家夜不能寐，期待着一套管理工具帮助他们打一场漂亮的翻身仗，把他们从内忧外患中解放出来。
时不我待：建立战略中心型组织
根据Gartner Group的调查表明，《财富》杂志公布的世界前1000位公司中有超过70%多的企业运用了平衡计分卡作为战略管理工具，它们都是行业的佼佼者，并在市场上长期保持竞争优势。中国也有很多优秀的企业运用战略图和平衡计分卡来描述战略、评估战略和管理战略，弥补了战略制定和执行之间的鸿沟，并取得了突破性的业绩，例如青岛啤酒、华润集团、宝钢、深圳中航、新奥集团、天虹商场等等。
越来越多的中国企业对平衡计分卡有了进一步的理解，不再将其仅仅作为一个绩效管理系统来看待，而是用来描述、执行和管理战略的战略管理系统，促进公司战略目标的达成。
用战略图来描述战略，它以一页纸的形式，直观地将组织重要的战略目标以及它们之间的因果关系以一种明确逻辑关系清晰地呈现出来，显示公司在驱动因素和理想结果之间的关联。管理高层可以用一种更加连贯、完整和系统的方式来审视自己的战略，从更广的角度看，战略图反映了一个组织如何将组织的无形资产转化为实实在在的有形成果，体现组织价值创造的战略路径。
作为华润集团下属首家获得全球战略执行明星组织奖项的成员单位，华润微电子重点强调通过强化内部利润中心之间的协同配套和产品技术创新，不断提升营销能力，为客户提供高性价比的产品，从而促进长期目标的实现。
利用战略图清晰沟通战略后，企业需要将战略图中的每个战略目标转化为可量化的指标，并设定目标值与支撑战略目标的行动方案。平衡计分卡包括了四个组成部分：战略目标、衡量指标、目标值及行动方案，它可以作为建立战略中心型组织的有效工具，原因在于：
第一，平衡计分卡从企业愿景与战略出发，在财务、客户、内部管理、学习与成长4个方面对企业进行全方位的量化绩效考核，将战略变成具体的指标与行动方案。
其次，平衡计分卡揭示了战略实施的内在因果关系：企业具备什么样的战略技能、信息系统和文化氛围（学习和发展的角度），才能建立产品领先，运营卓越或客户密切等流程方面的核心能力（内部管理角度），从而创造差异化或成本优势，将特定价值带给客户，让客户满意（客户角度），进而实现股东价值最大化（财务角度），最终实现公司的愿景。
第三，利用平衡计分卡的因果关系，企业可描绘出战略实施的地图。就象行军打仗一样，企业利用战略地图实施战略时可以做到一目了然、心中有数。
第四，整合组织以聚焦战略，公司平衡计分卡可描述公司愿景和战略。这体现了战略性边界控制系统的内涵；总部职能部门计分卡与战略地图可描述如何帮助业务单位实施战略的服务内容；各业务单位计分卡与战略地图可描述与公司战略协同的自身的竞争战略。公司上下都用总的战略逻辑整合在一起。
第五，平衡计分卡指标从公司落实到部门、个人，并与浮动薪酬、能力管理挂钩，将战略变成每个人的日常工作。
第六，利用平衡计分卡与战略地图，将预算与战略联系起来，并确定实施战略的投资组合方案与行动方案。公司定期进行业绩审核（每月）、战略审核（每季）、在审核中进行战术学习与战略学习，通过争论与对话，不断矫正预期战略，产生新战略（应急战略），这也体现了交互控制系统的机制，实现了动态的战略管理。同时，通过实施平衡计分卡，可将集团整合成战略中心型组织，将所有员工的努力聚焦在战略上，实现公司价值最大化和企业愿景。
平衡计分卡体系是在中国实施战略管理和组织变革的强大工具，值得管理层花时间和精力去学习和应用到实际工作中，以提高组织效益。我们的经验表明，对平衡计分卡战略管理系统的投资可以使企业、管理者和员工长远受益。
作者：柏亚天咨询公司全球董事、博意门咨询公司创始人 孙永玲 来源：《上海国资》2010年第2期
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