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雷达卡
最难以抉择但也最重要的情况是，老员工长期为企业忠诚服务，但当前的岗位已超出其能力范围。
例如，公司初创时的会计员，随着公司的成长慢慢升职。等他到50岁的时候，公司的规模已经很大，他已经成为公司的财务总监，可是他发现自己完全无法胜任这份工作。人还是那个人，但是工作的要求发生了变化。他一直尽忠尽责。既然他忠诚地给公司服务，公司理应忠诚地对待他。但即便如此，他还是不应该留在财务总监的岗位上。这不仅是因为他没有取得杰出绩效的能力，危及企业的利益，还因为他的不胜任会导致整个管理团队士气低落，使名高管层誉扫地。
我们应该如何对待此人呢？许多管理者会“把他踢到一个更高的位置上”。可是，让一个人担任级别更高、更加无力胜任的岗位，只会是自讨苦吃。因此，我们必须将他调离现职。但是，我们必须对他过去30年的忠诚服务负起责任，因此既要把他调走，又要公正地对待他。所以，我们需要找到一个创造性的解决方案。其中一个选择是找出他的长处，然后要么为他在组织内部找一个能够有效发挥作用的岗位，要么切实帮助他在另一个组织中开始新的职业生涯。
这类情形是对组织良知的考验，幸运的是并不多见。允许他继续留任，无疑是对企业及全体员工的背叛。但解雇一名忠诚服务了30年的老员工，也是对信任的背叛。说“我们应该在25年前就解决这个问题”也已于事无补，虽然确实如此。
在这种情况下，决策必须客观，也就是说，必须着眼于企业的利益，把此人从当前岗位调离。但这毕竟是人事决策，因此需要周密的考虑、真正的同情以及应尽义务的履行。福特二世之所以在二战后能够重振奄奄一息的福特汽车公司，很大程度上正是因为他理解这类“良知案例”的极端重要性。
当时，某个关键部门的9名管理人员，没有一个人能够胜任重组后的新岗位。福特二世没有安排他们从事这些新工作，而是把他们任命到能够胜任的技术岗位或专业岗位上。实际上，这些管理者缺乏必要的能力乃是众所周知，所以解雇他们并不会遇到太大阻力。但他们毕竟在非常艰难的岁月中为福特汽车公司忠心耿耿地服务，因此福特二世秉持的原则是，任何绩效不佳之人都不允许留任原职，但同时，任何人都不应该由于以往高管层的错误而遭受惩罚。福特汽车公司的复兴，很大程度上可以归功于严格遵循了这条原则（顺便提一下，这九个人中有七个在新职务上表现不错，其中一个因为绩效良好而被晋升到比他原有职务更高的职务。其余两个工作失败，年长的领取养老金退休了，而较为年轻的那位被解雇了）。
在处理这类良知问题时，人们常说：“我们动不了他，他在这里的时间太久了，不能解雇他。”这种借口不过是软弱的托词罢了，不仅逻辑错误，而且会对管理者的绩效、精神以及对企业的尊重造成损害。
但是，解雇这个人也同样不是一件好事。它会损害组织的公平与正义的形象，动摇人们对高管层正直品格的信心。“瞧！那就是我的下场——老天保佑。”每个人都会这么讲。但如果高管层把一个不称职的人继续留在重要岗位上，他们又会马上跳出来反对。对这样一个人的处理方式，将在很大程度上决定你是否能够管理一个组织。
因此，关注组织精神的高管层需要极为慎重、严肃地处理良知案例。这样的问题通常来说不会太多，至少不应该太多，但是它们会对组织精神产生与数量极不相当的影响。高管层处理这些问题的方式，将向整个组织表明他们是否认真对待自己和自己的职务，是否严肃地对待人。
来源 | 节选自《管理》下册，绩效精神一章。译者辛弘。版权归华章。编选 | 康至军
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