楼主: fgq5910
2505 3

[学科前沿] 项目风险管理一般过程探析 [分享]

VIP

巨擘

0%

还不是VIP/贵宾

-

威望
9
论坛币
3322055 个
通用积分
34.1741
学术水平
1036 点
热心指数
1554 点
信用等级
560 点
经验
353728 点
帖子
20363
精华
2
在线时间
4841 小时
注册时间
2009-4-15
最后登录
2019-5-23

中级学术勋章 高级热心勋章 初级信用勋章

fgq5910 发表于 2010-3-10 10:54:45 |显示全部楼层
 摘要:风险管理是一个古老的话题,对项目管理来说更是如此。在项目生命周期的每一个阶段都有风险始终伴随,因此风险管理做为一个过程必须贯穿整个项目管理的始终。本文在对项目管理概念特点以及实施项目风险过程管理的动机加以分析的基础上,说明了要实现风险效率,就必须做到对最初管理计划的及时修正和拟定合适的应急方案;而这又要求管理者切实执行风险管理的一般过程的九个阶段并在实际情况中做到灵活应用。
  关键词:项目风险,风险管理,一般过程

  一、项目风险管理的概念与特点

  项目风险管理是在项目执行的过程中对项目进程、效率、收益和最终目的等一系列不确定性因素的管理。它的主要目的是系统的识别与项目有关的风险,从而评价和管理改善项目的执行成果,以最小的成本获得最大程度的项目实施安全保障。

  项目风险管理具有以下几个特点:

  1.全程管理。项目风险管理既不是项目实施之前对影响项目的不确定因素的查找罗列以及事前判断和以此为基础的教科书式的项目风险管理对策,也不是在具体的项目实施过程中风险发生时的应变和危机管理,而在项目风险发生之后的补救方案与事后经验总结就更加不是。真正意义上的项目风险管理应当是贯穿于整个项目的构思、设计、实施以及审查评价的全过程的。这一全过程管理要求项目负责人能够通过有效的风险识别过程实现对项目风险的预譬监控,通过有效的风险管理工具和方法对项目运行过程中所产生的风险进行适当的分散并在由项目风险发生时及时采取积极的应对措施、事后总结经验和改进项目风险管理方案。

  2.全员管理。首先,这里的全员管理并不能理解为是对项目运行的全部参与人员的管理,而是说以上的所有人员都能参与到项目风险管理之中。也就是说项目管理不仅仅是项目风险管理这一个职能部门的职责,所有参与项目过程的人都应当成为项目的主人,对项目所面临的风险责无旁贷。其次,项目风险管理不仅涉及项目本身在计划,组织和协调等过程中所产生的不确定性,还包括对社会环境、和自然环境等外部不确定性因素的管理。

  3.全要素集成管理。从项目管理的目标方面来看,项目风险管理过程是在可能的范围内以项目工期最短,造价最省,质量最优为目标的一个多目标决策过程而不能仅满足于对单一目标的追求。项目的工期、造价和质量是三个相互影响相互作用的变量:工期的提前或滞后会直接影响到最终造价的高低;项目质量的优劣也与造价有直接或间接的相关关系;同样工期也会影响到项目的最终质量。也就是说,项目风险管理是对项目工期、费用、以及最终完成质量的全要素集成管理。


  二、实施风险管理过程的动机

  如果仅仅把风险管理理解为对风险程度的测量并回答“这样做是不是风险太大了”类似的问题,则整个风险管理的过程在很大程度上就会被浪费。风险管理应该被看作是与项目管理融为一体的必要内容,是对基本项目计划过程的完善,是不可或缺的。而实施项目风险管理时所要考虑的一个关键性的问题就是在一个特定的时间段应该以什么方式实施什么程度的项目管理才是合适的?这一问题便引出了风险效率的概念。

  所谓风险效率就是指这样一种平衡的状态:在这一状态下,风险管理计划使得这时只有通过增加风险才能降低风险管理的成本费用,只有通过增加风险管理的支出才能降低风险。


  图1描述了风险管理的预期成本和风险威胁强度的关系。图中,曲线ABC就是风险效率的边界线。对于这一组可行的项目风险管理计划而官,当预期风险管理的成本水平一定时,以威胁强度所表示的风险水平最低;当以威胁强度所表示的风险水平一定时,风险管理的预期成本最低。任何偏离边界的点都代表着没有效率的计划,例如点D,这也点的风险效率仍然存在被改善的余地。

  然而图1所示的风险效率在实际中却难以确定,我们永远也无法确定一项计划是否已经达到风险效率。但是管理者仍然需要系统性的寻求风险效率的改善而不是坐以待毙。因此,风险分析是必要的,分析过程至少会起到三方面的相互独立的作用:1、判断计划中有利的变更;2、证实这些变更的必要性;3、发现不明显的但具有一定影响的风险因素。

  也就是说,风险管理过程动机的核心在于通过进行风险分析对最初计划进行适当的修正和拟定应急方案,风险测量是这一过程中十分重要的工具。

  三、项目风险管理的一般过程

  管理者通常以阶段的形式对所面临的风险管理过程进行描述,而各个阶段又会被以不同的标准进一步分解,其中一部分与整个项目过程有关部门,另一部分则与项目的最终成果有关。Chapman和Ward在他们的著作中将项目风险管理过程详细分为9个阶段,这9个阶段分别是:定义、集中、识别、结构、所有权、估计、评价、计划和管理。图2是9个阶段的流程图,包括了流程中较为关键的反馈。


  首先是为实现风险管理的目的对项目C进行定义的定义阶段。这一阶段的目的是:(1)巩固项目相关的现有信息。例如要清晰的阐明项目的具体目标,确定项目的范围和策略,了解项目的时间安排和资源使用等;(2)反馈过程中实施的项目管理活动以弥补前一过程中的遗漏。要达到这两个目标,定义阶段所需要完成的任务有巩固(收集和总结现有的相关信息)和细化(补充遗漏,提供新的信息)最终达成对项目、文档、验证和报告等的各主要方面清晰、明确和一致的理解。

  其次是集中风险管理过程的集中阶段。通常风险管理过程都应该包括集中阶段,这一阶段的目的是明确风险管理过程的范围和策略(与项目策略不同),把风险管理本身作为一个项目,对其制定可操作的风险管理过程计划。

  这一阶段是十分重要的,它是后续阶段的基础,当这一阶段完成之后,管理者应当对风险管理过程有了清晰而一致的理解。集中阶段的任务有确定风险管理过程的范围(谁在为谁实施风险分析;实施正式的风险管理过程必须实现什么样的利益等)和制订过程计划,包括在什么样时间使用什么资源、方法,形成风险管理过程的计划使过程更具可操作性。集中阶段和定义阶段几乎是同时发生的,但是对风险管理过程计划的更新应当是持续不断的。

  第三是对风险和应对措施进行识别的识别阶段。所有特定的风险管理过程都有一个明确的识别阶段,这一阶段解决以下几个问题:(1)风险从哪里来,它们可能引发哪些不利后果以及这些后果产生的机制是什么;(2)可能会采取的应对措施有哪些;(3)采取的应对措施会不会引起二级风险。

  所有的风险管理过程方法都强调在过程的一开始就需要对风险源进行识别,继而分别采取应对措施。要完成风险及其应对措施的识别需要完成两项特定的任务:(1)寻找风险源及其应对措施;(2)创建一种用于定义风险及其应对措施的适当结构,在此基础上对各可变因素进行汇总或分解。最后能够对所有主要风险及格其应对措施、机会和威胁作出识别、分类、归档、验证和报告。

  第四是建立分析结构的结构阶段。结构阶段每个风险管理过程都有,只是通常作为其它阶段的一部分或其中的有些方面不可避免地融合到以前的阶段中。这一阶段需要进行一些较为简单的假设实验来提供整个风险管理过程的结构,并对其进行修正以及在必要的时候提供更加复杂的结构。在这一阶段必须完成:(1)对分类的完善。即对现有分类的审查和改进从而有可能确定新的应对措施或采取新的分类结构;(2)对项目活动、风险和应对措施之间的相互依赖关系进行审查和探讨,对形成上述关系的原因加深理解。(3)建立项目风险管理活动的优先次序和项目风险应对措施的优先级别,其中需要考虑到风险及其二级风险的影响。最终达成对有关风险关系、反应和基准计划行为的假想及其含义的清楚理解。

  第五是澄清所有权问题的所有权阶段。这一阶段也应当是所有的风险管理过程所共有的一个阶段,它有二个目的:首先是风险责任相关的分析,将项目拥有者自己必须承担的风险与项目拥有者之外的其他组织须承担的风险区分开,并将相应的应对措施也加以区分;然后将管理上述风险和应对措施的职责分配给具体的个人或团队,实现明确的职责所有权。

  所有权阶段需要做好两个方面的工作:一是确定策略范围,明确所有权策略的目标是什么、为什么,涉及哪些当事人,哪些种类的风险需要进行分配,最终形成有关风险分配的策略;二是制订合同计划,明确策略所需使用的方法细节,所使用的工具以及时间安排,最终将风险所有权和管理权进行明确的分配、有效和充分的定义并使之在法律上具有可实施性。

  第六是根据具体的情况和数值进行估计的估计阶段。管理者对这一阶段所取的名称也许不尽相同,但这一阶段确是所有的风险管理过程都必须包含的。这个阶段与成本、时间和其他的项目执行效果测量标准有关,它的目的有二:对项目参考计划中可能涉及显著的不确定性和可能需要对数据进行采集和分析的内容给予更多的关注;对项目中明确涉及显著的不确定性和明确需要业主作出决策的内容进行识别和判断。

  达到以上目的首先需要选择一种合适的风险作为连续估计一组风险过程的基础,并对这些估计进行精确计算;其次就需要确定风险的范围或者说大小,为其提供一个可测的、主观的概率估计值;最后是在选择了一定的应对措施的前提下对以前风险范围估计的改进,找出最为基础和重要的风险及其应对措施。这一阶段是理解重要风险及其应对措施的基础。

  第七是对数值和实际情况进行评价的评价阶段。这一阶段对估计阶段的结果进行综合分析和评价,从而实现项目所有者对决策和判断的评估。评价阶段需要判断出现有的所有困难,对针对这些困难的应对措施作出比较和分析,列出风险优先级清单,按照可能存在的困难对基准计划,应急计划和已修订过的计划进行比较。

  第八是对项目及其风险管理进行计划的计划阶段。这一阶段使用以前风险管理过程的所有成果,产出一个可以实施的项目基准计划以及能够用于整个项目管理过程的风险管理计划,并保证这些计划是完备的和合适的。

  计划阶段涉及三个方面的特定任务:(1)巩固与解释。这一任务需要以文件的形式记录、核实、评估参考计划和风险分析,完成从项目风险管理过程开始就一直持续的及时更新过程,并提供对当前状态的描述。(2)选择与细化。主要是使用参考计划和风险分析来选择管理策略,并逐步细化为基准计划和应急计划,其中包括行动计划。(3)支持与说服。对基准计划和应急计划的效果和预期执行效率进行解释,可能时提供具有说服力的案例。

  第九是管理项目及其风险的管理阶段。这一阶段也是所有风险管理过程的共同阶段,项目实施开始也就是这一阶段的开始,并随项目的进行不断发展。管理阶段的主要目的是监控和制订用于立即实施的计划,管理计划并管理经过计划的行动,也包括对危机的管理。这一阶段应当融入到以前的各个阶段中去,进行监控,危机管理和评估,以便及时对计划作出合理的更新或制订新的计划。

  四、总结

  项目的生命周期包括构思、设计、计划、分配、实施、交付、审查、和支持八个阶段,每一个阶段都或多或少的存在风险。虽然在项目生命周期较早的阶段事实的风险管理过程倾向于不太正式并且难以定量,但如果在项目生命周期的开始阶段实施的风险管理过程较为有效,则风险管理过程也就更加有用。因为这样可以使项目计划中更为基础的部分留有改进的余地,例如由风险推动的从新设计或项目产品的初使设计。若要在目标、利益、设计、和活动的框架中进行正式的项目风险管理,就需要在尽早的时候对项目风险管理过程予以较多的关注,最好是在项目的构思阶段,从而使得风险管理计划的制定能够从项目生命周期的构思阶段一直推进到以后的阶段中。

  更多的管理者是在项目的计划阶段引入风险管理的过程,然后在接下来的各个阶段中对风险管理过程进行具体的应用。在每一个阶段的应用中,项目风险管理过程的九个阶段都应当给予切实的关注和实施,不可偏废。

  总之,过程是项目风险管理的重点,也就是说风险管理过程是项目过程中的过程,风险存在于每一个项目之中,项目的每一个阶段之中,因此风险管理过程也就应当融入到整个项目管理的过程中去,做到在过程中管理项目风险,以保证项目的安全运行。




作者:南京航空航天大学经济与管理学院 王叶琰 来源:《金融经济》2010年第1期下

关键词:项目风险管理 风险管理 南京航空航天大学 Chapman 经济与管理学院 项目执行 风险管理 项目管理 关键词 管理者

stata SPSS
牛市中的牛 发表于 2010-3-10 12:51:53 |显示全部楼层
路过,学习!
踏实研究,谨慎投资。。。
If  U think  U can,U can!
回复

使用道具 举报

dunze 发表于 2010-3-17 08:56:25 |显示全部楼层
学习,呵呵
回复

使用道具 举报

zqz2011 发表于 2012-2-29 14:06:37 |显示全部楼层
学习
回复

使用道具 举报

您需要登录后才可以回帖 登录 | 我要注册

京ICP备16021002-2号 京B2-20170662号 京公网安备 11010802022788号 论坛法律顾问:王进律师 知识产权保护声明   免责及隐私声明

GMT+8, 2020-11-27 07:25