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入世后，我国市场逐步向国际社会全面开放。因此，我国企业面临更大的竞争压力，组织信任的重要性也日益彰显。只有提高企业内部组织信任度，才能降低企业内各部门之间、员工之间的交易成本，提高员工满意度，为企业的进一步发展奠定基础。
组织信任的内涵和特点
“信任”是人际关系中最基础的内容，但是，不同性质的关系需要不同程度的信任。在组织行为中，“信任”的本质是组织成员之间的一种关系属性，是交往双方在环境不确定的情况下，一方对另一方在能力和人品上的信心，如果没有这种起码的信心，就会使“共事”的效果大打折扣，就会使员工的绝大部分注意力集中到相互之间的猜疑、防备和争执中来，反而把企业本身的使命即客户价值的创造抛诸脑后。
企业组织的信任可分为上司与下属之间的信任、员工与雇主之间的信任、同事之间的信任、管理层内部的信任等不同类型。通过对相关学术研究的分析，本文认为，组织信任应该具有以下特点：风险性，由于人的个体差异，组织成员之间的差异也是存在的，这种差异势必导致成员间信任的风险；倾向性，人与人之间的交往，肯定会以自身长期形成的一种观念为基础，尤其是与陌生人交往的过程中，更会表现出不同的倾向；传递性，相互信任的人，会对对方也信任的人产生信任，这就是一种传递性。
化解信任危机的人力资源管理措施
信任是企业得以健康运行的基础，没有信任就没有凝聚力，没有信任就没有战斗力，没有信任就没有生命力。管理者如果发自内心地认为自己当下服务的企业是人生的事业平台，那么，就要有为建立信任付出代价的思想准备和胸襟。因此，当“信任危机”到来的时候，或者自己与他人之间出现互不信任的征兆时，管理者首先要进行冷静客观的自我反思，而不仅仅是抱怨对方的背信弃义。既然信任是人与人的关系中一种客观的状态，它就不可能是单方面努力的结果。“不信任”或“信任危机”同样也不可能仅仅给一方带来伤害。因此，努力建立“信任”的关系，并非某一方的义务，要想从根本上消除信任危机对于企业的影响，必须从人力资源管理角度，化解企业内部的信任危机，具体表现在以下方面：
注重员工与企业文化的融合。只有员工真正认同了企业文化，才会用心为企业的发展出谋划策。要加强员工对企业文化的融合能力，尤其是对于新进员工的培训，更要加强这方面的学习。而要使不同文化背景下的员工之间达到理解，必须根据客观环境，结合企业自身的战略发展要求，建立起独特的企业文化及理念，使员工对企业文化形成共识和共同的价值观。只有这样，企业与员工之间的信任才有了坚实的基础。
注重有效的沟通。只有有效的沟通才能有利于明确企业的战略发展目标，有利于员工之间的相互交流和了解，并结成伙伴关系。有效的沟通是组织运行与发展的前提，而要真正进行有效的沟通，必须制定科学的决策机制，而在制定决策时，必须虚心听取各方面的意见，尤其是员工的心声，另外应该鼓励员工积极创新，提出合理化建议。
实现合理授权。企业要想建立健康的信任机制，必须通过合理授权，使员工能够充分发挥自己能力。同时，在一定的指导和监督下，企业领导者应该做到用人不疑、疑人不用，给予员工相应的权利以便其更好完成本职工作。
规范考核和激励体系。一个企业应该在考核和激励上公平、公正、公开，才能赢得人心。企业管理者必须做到能者上、庸者下，任人唯贤，不能任人唯亲。同时，合理的激励体系也是吸引人才的重要手段，没有合理的回报，是空谈信任，因为薪酬是对员工价值的一种认可方式，也可以理解为公司对员工是否信任的重要表现。同时，为了加强员工与企业之间的信任，使员工在工作中有足够的安全感，就必须建立明确的标准来衡量去留问题，即做到透明和坦率，以减弱员工的疑虑与恐慌。
信守承诺并敢于承担责任。要正确认识自己的错误和失误，勇敢地承担个人责任，不要文过饰非，互相推委。作为一个管理者，必须言必信，信必行，行必果。否则就会失去拥戴。当奖则奖，当罚则罚，切不可朝令夕改。 除此之外，人和人之间毕竟是由感情维系的，无论是制度约束还是其他形式下的信任，都离不开感情因素。但是必须尽最大程度把情感与制度分开来，以保证整个企业健康有序地发展。
综上，企业中上下级之间信任是一种客观的状态，而不是一种约定或承诺。具体来说，一个人对另一个人的能力的“信任”，只能依靠工作成果来赢得，因此，这种信任是不断“验证”的结果；而对品质或立场的“信任”同样只能通过点点滴滴的“考验”来积累。
参考文献：
1. Arrow.K.The Limits of Organisation[M].New York.Norton & Co，1974
2.戴维·阿姆斯壮。小故事巧管理[M].中国审计出版社，2000
作者：习树江 来源：《商业时代》2010年第1期
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