对全国最顶级《人力资源管理》教材中一个高管绩效工资计算模型的评论

对全国最顶级《人力资源管理》教材中一个高管绩效工资计算模型的评论：

20091125 发表于 2010-5-25 20:34
20091125 发表于 2010-5-12 02:18
绩效薪酬后面部分比较详细，还是可以参考一下的。但主要应借鉴管理方法背后体现的管理思想，其次再评价管理方法的科学性和有效性而选择借鉴之，切不要不做分析全盘机械照搬具体方法套路甚至设置的各项数据。
（六）绩效薪金的确定
绩效薪金又称风险薪金、风险工资或效益工资，是指经营者根据各考核指标，按照其完成既定目标的
程度所取得的报酬。
绩效薪金=基本薪金×2[企业目标资本保值增值率×0.4+（1+企业目标净
利润增长率）×0.6]
——————
可以借鉴此方法的思路，主流之法。但对于此法之后所隐藏的管理思想，则是在金字塔型的组织管理架构下所有者授权管理者一人，管理者统率整个管理团队，故所有者是而把整体企业是否完成目标任务情况唯最高管理者一人是问，故对其考核与分配也建立在这个基础上面，所以并不等于此种方法就必然是实践中唯一可取的。我提个问题：正的还好说，但感觉如小学做数学题目按答案猜解法似的，主观性或个别性太强了，另外，如果几个指标或某指标的值较低而导致系数和为负，该如何评价？其实一般来讲一个正常且有稳定盈利产品和盈利模式的企业其效益好坏本身与高管关联性并不紧密，为什么目前采取这样的考核和计酬办法呢？原因主要如上，而理论界不过是顺势而为，按照所有者的想法而对此进行细化而已。实则高管在很大程度和很多情况下，要么是挥舞下指挥棒财富就成几何级数增长，要么就是虽然棒挥得不怎样但也一般负盈不负亏，但如上面这样的分配公式设计，怕是也会让很多自身勤奋但由于企业内外众多的非个人原因造成的企业效益指标的下滑要承担倒贴风险责任，这不是会造就不少的“冤大头”吗？作为制度设计者，应当合理公平科学地全盘考虑问题，我们既不能一味逢迎经营层，做对他们有利的咨询设计，也不能只逢迎所有者，压榨经营层，而应当只站在科学和公正角度，做好人力资源管理制度的设计。所以，我以为，这个公式固然还是有些激励约束效果的（比如用本人“11种工资分配与股权分配方案的比较”的课件中提供的“5分评价法”来判断），但在经营者绩效指标体系的设计上值得商榷（虽然这是主流做法），也就是说，经营者到底适不适合完全担任这整个企业经营状况盈亏责任的唯一主体，而把企业里除首脑之中的中枢指挥神经系统之外的其他神经系统和五脏六腑的置之度外；另外，在目前经营者的绩效评价指标设计过细也是问题，对有些指标应当要把权力和责任一齐下放，不要做事的在下面，责任放在经营者身上，也不要做事的在下面，却把做事的收益全放在经营者身上。不要把监督者对企业的贡献捧到一个高不可及的高度，而加万千宠爱于一身，而忽略各个一线员工的集体贡献。如果我们认为这真地有问题的话，那就要找替代方案，如果找不到合适的完善方案，那否定也是无用的。试问：如果实践中不把经营者的考核和分配像上面那样直接与整个企业的完成目标情况挂钩，但实际上又是很紧密关联的，又该如何呢？也就是绩效分类和应用上要再做创新。此问题甚深，相信未提出前，99%的同仁不会这样想，提出后，估计也应该会难倒90%以上的人力资源管理同仁。不过既然我在这里已经提供了新方法的线索，相信总有管理界的福尔摩斯高手们会想办法发现新方法的，当然如果没有探索兴趣的人，百分百发现不了。
企业目标净利润增长率=（企业目标净利润-基年净利润）/基年净利润×100%
————————
上面公式中的“基年”很对头，而不应用上年。我看有的同仁的就有这方面问题，测算上发现问题，便又做了创新来完善，但仍然不是十分好。当然，基年从短期来看是静态，但从长期看肯定要“动态化”，因为一个上了规模的企业和它上规模之前，其同样的努力产生的效益是不可同日而语的。

个人认为这个公式从学术上还是有点玩味价值的，供初学者设计模型参考是可以的。但是，用于实践中，则必须考虑模型的效果如何，而效果如何在设计者最初持何设计理念实际上就已经决定了的，因为设计思路和具体设计方法均受设计理念（设计指导思想）的支配。
个人认为，这个公式可从如下几个方面加以探讨：
一、设计理念
为等级制、静态化、保守型设计理念。
二、对其设计方法的分析
该公式的基本结构是“基数*调节系数”。前半部分是以固定的基本薪资的一定比例（或倍数，本例中的2倍仅为举例不作参考）作为计算绩效工资的基数，这个基数是静态而非动态的，即只与受管理者的岗位等级相关，而与企业动态发展的实际情况无关。后半部分为绩效调节系数，这个调节系数由于被管理者系是高管，所以是以团队绩效作为衡量高管的绩效指标，按照绩效好坏分为〈0、等于0、大于0小于1、等于1、大于1等几个档次，这个系数的用意是引入绩效因素对固定化的基数实施激励约束调节，使产生相关作用，此作用就与本人在“第二代薪酬管理与股权激励管理工具”的课件中所提出的“一代创新”方案相符的。但要注意的是，“一代创新方案”还是与本处的公式有两点不同，即：首先，一代创新是对固定的等级化的报酬因素确定的等级化薪酬进行调节，这包括对职位工资和技能工资，而不包括绩效工资，而恰恰本处的公式调节的对象则是绩效工资；其次，一代创新方案采取的是引入绩效因素进行薪酬差异化（等级档）的第三步即定档，但参考的绩效因素为个人绩效，而恰恰本处的公式参考的绩效因素则不同，而是取团队绩效情况作为参考，因为其设计理念就是把高管作为团队的化身，故而采取的是将团队绩效个人化的做法。
三、对该设计方法的评论
基于以上分析，该公式在设计和应用上存在如下问题：1、以团队绩效充作高管个人绩效，并希以此能反映高管自身的努力程度，理论设计上不妥当。即使是对高管这样的特殊岗位，但目前的传统理念是将团队绩效作为高管的个人绩效而实施对高管的奖惩，试问这种传统的设计理念和高管的绩效评判标准是否需要反思？是否能通过创新，让高管同样背负相应的团队绩效指标但同时也能更好地对其履行管理职责的情况加以掌控和引导呢？因为高管在其位实际背负的是引导团队努力从而实现团队绩效目标的重责，其绩效应体现在个人对团队努力的引导与调控上，而目前将高管的个人绩效完全以团队绩效指标的完成情况充代，其实是这方面即对高管个人绩效究竟该如何合适的加以评价以更好的反映高管的岗位职能的理论研究的缺位所导致的。2、实施的效果会不尽理想。如上所述的，该公式的基本设计框架是前基数后系数，但问题就在基数是静态而非动态，虽说是绩效工资的设计，但一个首要的关键的报酬公式中的“基数”却被设计成为“静态”，一是固定的倍数有多大，确定这个时过于主观而不客观，不如将这个可基数与整个企业动态的可分配的额度挂钩更为合适；二是如果这个主观确定的倍数不合适，是会影响激励约束性的，有后面的调节系数也无用；三是可能有人要说，那后面不是以一个绩效的调节系数来产生激励约束性吗？但后面的问题出在这个调节系数是基于团队绩效的指标完成情况，而非基于个人的岗位职能基础上对个人的努力程度进行的绩效评价，这样就不可避免地会出现个人努力程度与团队的绩效指标完成情况并不总是一致的困扰，导致分配的不公平，此外也难以消除高管团队成员的搭集体（除高管团队外，也包括整个企业的所有成员的努力）便车的心理和行为。以上效果的不理想不能很好地起到激励和约束作用也说明该分配公式在设计上是有欠妥当的。3、应用的范围受限。该公式是针对高管团队而设计的绩效工资的分配方案，即公式不仅适用于最高管理者一个，还适用于高管团队，即也包括董事长（或）、副总经理等人在内的高层管理团队，甚至可以扩大到让更多的企业核心关键人来参与到这个激励计划，使用相同的计算公式对他们实施激励与约束。但是由于公式后面的调节系数是取团队绩效指标的完成情况而设的，这个系数值对大家都相同，而不同的在于公式前面的固定薪资的倍数，从而推出这个公式若进一步扩大应用于整个中高层管理团队，其实质是一种等级化的管理思想指导下的等级化分配模式，这样的模式当然是缺乏激励与约束的效力的，也不能保证公平。由此可见，该公式设计的局限性必然会导致它的应用范围是受限的，推广的价值不够，充其量也只能作为极少数企业当权者的专属御用利益政策。4、从技术上看，本公式调节系数的设计使高管的利益分享与责任分担不尽合理。资本保值增值率＝{(期末所有者权益总额－本期新投入资本)/期初所有者权益总额×（１＋贴现率）}×100％。若上式计算结果为100%，则为资本保值；大于100%，则为资本增值。保值是基本要求，按理说应该是对高管带领下所实现的企业整体绩效情况评价要求的底线，坐在那里不做事，把钱存在银行里拿利息，这样过一年到年底计算也应该保值，那样有所有者就够了，也无须办企业了，还要高管和雇佣一个那样大的团队干什么？从企业目标净利润增长率=（企业目标净利润-基年净利润）/基年净利润×100%来看，这个高管自身或其所在的高层团队或扩大化到其所带领的各级班子的核心成员们只要天天正常上班即可，生产、技术和销售各方面不出差错，正正常常平平稳稳，到年底只要保证利润水平与比较年度持平即可，如此企业小富即安，而高管们不思大进，不求长远也一样获得很高很稳定的厚禄（公式后面的绩效调节系数为1），名利兼得，于是在这样的对高管们的“激励约束”政策下，可以想见，他们对企业全体成员又会做何出格的要求呢？企业的整体状况又会如何呢？企业上下会涌现多少拔尖的人才和创造出多少值得称道的业绩呢？这是在假设团队绩效指标的完成情况与高管的努力程度成绝对正比的前提下（注意：仅是一个假设）来看高管在其努力的底线下其分配会如何。下面再看在此前提和该公式的设计下，高管多努力其分配又会如何。虽然公式看似也会在高管带领团队取得更好的团队绩效指标的情况下，其绩效工资计算公式后面的调节系数也会相应按正比幅度上涨，但与丰厚的绩效工资的“底薪”再加上极低的获取成本相比较，本公式所设计的对努力的激励效果是不是会受其影响呢？第三再看在此前提和高管的努力程度小于底线所要求的情况下，其公开合法的分配又如何。在此情况下，净资产即所有者权益总额的保值增值率小于1，假设是0.5，这应该是到了一个相当严重的情况，再假设目标净利润增长率为-3，亦是非常的严重，那么，现在让我们算算调节系数会是多少？算一下，结果只等于“-1”，显然这个惩罚的程度与企业所面临的突然的极其严重的经营困境和危险的财务状况极其不够相关，也与高管在企业和平发展时期所享受的不怎么做事就可获得的高额绩效工资的“底薪”（对应的团队绩效的调节系数为“+1”）极不相称。这也反证了与本公式相类似的现实管理实践中大量的这类薪酬设计理念和思路在高管分享或背负企业盈亏上完全是实行的两重标准，权力与责任、激励与约束是不对等甚至极不对等、极不公平、极其不合理的。同时这也说明，目前主流薪酬管理中把企业团队的绩效指标完成情况视为高管个人的业绩并以此来进行高管团队的绩效评价与薪酬支付，亦是不合理而需要改进的。
四、改进的出路
关于如何改进的思路，需要在绩效管理与薪酬管理上齐头并进，绩效上需要新的方法来实现对高管团队的绩效管理方式，以个人的视角重新审视高管的岗位职能并创新对其的绩效管理方法，以达到使高管更好地“在其位谋其政”的激励约束效果，并完全兼及企业的绩效指标完成情况，而在薪酬管理上则要紧密联系绩效管理的改革成效，运用动态股权激励模型这种新型的分配优化、动态管理和系统设计方法，方能取得最科学最公平最合理最有效的管理效果（按照本人提出的最佳激励约束管理方案的“5分评价标准”，本模型可得最高分5分，在目前所有典型的管理方法模式中居于遥遥领先之地位）。

支持富有建设性的原创

对楼主的专业精神佩服，路过顶一个

20091125 发表于 2010-5-25 20:34
20091125 发表于 2010-5-12 02:18
绩效薪酬后面部分比较详细，还是可以参考一下的。但主要应借鉴管理方法背后体现的管理思想，其次再评价管理方法的科学性和有效性而选择借鉴之，切不要不做分析全盘机械照搬具体方法套路甚至设置的各项数据。
（六）绩效薪金的确定
绩效薪金又称风险薪金、风险工资或效益工资，是指经营者根据各考核指标，按照其完成既定目标的
程度所取得的报酬。
绩效薪金=基本薪金×2[企业目标资本保值增值率×0.4+（1+企业目标净
利润增长率）×0.6]
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可以借鉴此方法的思路，主流之法。但对于此法之后所隐藏的管理思想，则是在金字塔型的组织管理架构下所有者授权管理者一人，管理者统率整个管理团队，故所有者是而把整体企业是否完成目标任务情况唯最高管理者一人是问，故对其考核与分配也建立在这个基础上面，所以并不等于此种方法就必然是实践中唯一可取的。我提个问题：正的还好说，但感觉如小学做数学题目按答案猜解法似的，主观性或个别性太强了，另外，如果几个指标或某指标的值较低而导致系数和为负，该如何评价？其实一般来讲一个正常且有稳定盈利产品和盈利模式的企业其效益好坏本身与高管关联性并不紧密，为什么目前采取这样的考核和计酬办法呢？原因主要如上，而理论界不过是顺势而为，按照所有者的想法而对此进行细化而已。实则高管在很大程度和很多情况下，要么是挥舞下指挥棒财富就成几何级数增长，要么就是虽然棒挥得不怎样但也一般负盈不负亏，但如上面这样的分配公式设计，怕是也会让很多自身勤奋但由于企业内外众多的非个人原因造成的企业效益指标的下滑要承担倒贴风险责任，这不是会造就不少的“冤大头”吗？作为制度设计者，应当合理公平科学地全盘考虑问题，我们既不能一味逢迎经营层，做对他们有利的咨询设计，也不能只逢迎所有者，压榨经营层，而应当只站在科学和公正角度，做好人力资源管理制度的设计。所以，我以为，这个公式固然还是有些激励约束效果的（比如用本人“11种工资分配与股权分配方案的比较”的课件中提供的“5分评价法”来判断），但在经营者绩效指标体系的设计上值得商榷（虽然这是主流做法），也就是说，经营者到底适不适合完全担任这整个企业经营状况盈亏责任的唯一主体，而把企业里除首脑之中的中枢指挥神经系统之外的其他神经系统和五脏六腑的置之度外；另外，在目前经营者的绩效评价指标设计过细也是问题，对有些指标应当要把权力和责任一齐下放，不要做事的在下面，责任放在经营者身上，也不要做事的在下面，却把做事的收益全放在经营者身上。不要把监督者对企业的贡献捧到一个高不可及的高度，而加万千宠爱于一身，而忽略各个一线员工的集体贡献。如果我们认为这真地有问题的话，那就要找替代方案，如果找不到合适的完善方案，那否定也是无用的。试问：如果实践中不把经营者的考核和分配像上面那样直接与整个企业的完成目标情况挂钩，但实际上又是很紧密关联的，又该如何呢？也就是绩效分类和应用上要再做创新。此问题甚深，相信未提出前，99%的同仁不会这样想，提出后，估计也应该会难倒90%以上的人力资源管理同仁。不过既然我在这里已经提供了新方法的线索，相信总有管理界的福尔摩斯高手们会想办法发现新方法的，当然如果没有探索兴趣的人，百分百发现不了。
企业目标净利润增长率=（企业目标净利润-基年净利润）/基年净利润×100%
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上面公式中的“基年”很对头，而不应用上年。我看有的同仁的就有这方面问题，测算上发现问题，便又做了创新来完善，但仍然不是十分好。当然，基年从短期来看是静态，但从长期看肯定要“动态化”，因为一个上了规模的企业和它上规模之前，其同样的努力产生的效益是不可同日而语的。

个人认为这个公式从学术上还是有点玩味价值的，供初学者设计模型参考是可以的。但是，用于实践中，则必须考虑模型的效果如何，而效果如何在设计者最初持何设计理念实际上就已经决定了的，因为设计思路和具体设计方法均受设计理念（设计指导思想）的支配。
个人认为，这个公式可从如下几个方面加以探讨：
一、设计理念
为等级制、静态化、保守型设计理念。
二、对其设计方法的分析
该公式的基本结构是“基数*调节系数”。前半部分是以固定的基本薪资的一定比例（或倍数，本例中的2倍仅为举例不作参考）作为计算绩效工资的基数，这个基数是静态而非动态的，即只与受管理者的岗位等级相关，而与企业动态发展的实际情况无关。后半部分为绩效调节系数，这个调节系数由于被管理者系是高管，所以是以团队绩效作为衡量高管的绩效指标，按照绩效好坏分为〈0、等于0、大于0小于1、等于1、大于1等几个档次，这个系数的用意是引入绩效因素对固定化的基数实施激励约束调节，使产生相关作用，此作用就与本人在“第二代薪酬管理与股权激励管理工具”的课件中所提出的“一代创新”方案相符的。但要注意的是，“一代创新方案”还是与本处的公式有两点不同，即：首先，一代创新是对固定的等级化的报酬因素确定的等级化薪酬进行调节，这包括对职位工资和技能工资，而不包括绩效工资，而恰恰本处的公式调节的对象则是绩效工资；其次，一代创新方案采取的是引入绩效因素进行薪酬差异化（等级档）的第三步即定档，但参考的绩效因素为个人绩效，而恰恰本处的公式参考的绩效因素则不同，而是取团队绩效情况作为参考，因为其设计理念就是把高管作为团队的化身，故而采取的是将团队绩效个人化的做法。
三、对该设计方法的评论
基于以上分析，该公式在设计和应用上存在如下问题：1、以团队绩效充作高管个人绩效，并希以此能反映高管自身的努力程度，理论设计上不妥当。即使是对高管这样的特殊岗位，但目前的传统理念是将团队绩效作为高管的个人绩效而实施对高管的奖惩，试问这种传统的设计理念和高管的绩效评判标准是否需要反思？是否能通过创新，让高管同样背负相应的团队绩效指标但同时也能更好地对其履行管理职责的情况加以掌控和引导呢？因为高管在其位实际背负的是引导团队努力从而实现团队绩效目标的重责，其绩效应体现在个人对团队努力的引导与调控上，而目前将高管的个人绩效完全以团队绩效指标的完成情况充代，其实是这方面即对高管个人绩效究竟该如何合适的加以评价以更好的反映高管的岗位职能的理论研究的缺位所导致的。2、实施的效果会不尽理想。如上所述的，该公式的基本设计框架是前基数后系数，但问题就在基数是静态而非动态，虽说是绩效工资的设计，但一个首要的关键的报酬公式中的“基数”却被设计成为“静态”，一是固定的倍数有多大，确定这个时过于主观而不客观，不如将这个可基数与整个企业动态的可分配的额度挂钩更为合适；二是如果这个主观确定的倍数不合适，是会影响激励约束性的，有后面的调节系数也无用；三是可能有人要说，那后面不是以一个绩效的调节系数来产生激励约束性吗？但后面的问题出在这个调节系数是基于团队绩效的指标完成情况，而非基于个人的岗位职能基础上对个人的努力程度进行的绩效评价，这样就不可避免地会出现个人努力程度与团队的绩效指标完成情况并不总是一致的困扰，导致分配的不公平，此外也难以消除高管团队成员的搭集体（除高管团队外，也包括整个企业的所有成员的努力）便车的心理和行为。以上效果的不理想不能很好地起到激励和约束作用也说明该分配公式在设计上是有欠妥当的。3、应用的范围受限。该公式是针对高管团队而设计的绩效工资的分配方案，即公式不仅适用于最高管理者一个，还适用于高管团队，即也包括董事长（或）、副总经理等人在内的高层管理团队，甚至可以扩大到让更多的企业核心关键人来参与到这个激励计划，使用相同的计算公式对他们实施激励与约束。但是由于公式后面的调节系数是取团队绩效指标的完成情况而设的，这个系数值对大家都相同，而不同的在于公式前面的固定薪资的倍数，从而推出这个公式若进一步扩大应用于整个中高层管理团队，其实质是一种等级化的管理思想指导下的等级化分配模式，这样的模式当然是缺乏激励与约束的效力的，也不能保证公平。由此可见，该公式设计的局限性必然会导致它的应用范围是受限的，推广的价值不够，充其量也只能作为极少数企业当权者的专属御用利益政策。4、从技术上看，本公式调节系数的设计使高管的利益分享与责任分担不尽合理。资本保值增值率＝{(期末所有者权益总额－本期新投入资本)/期初所有者权益总额×（１＋贴现率）}×100％。若上式计算结果为100%，则为资本保值；大于100%，则为资本增值。保值是基本要求，按理说应该是对高管带领下所实现的企业整体绩效情况评价要求的底线，坐在那里不做事，把钱存在银行里拿利息，这样过一年到年底计算也应该保值，那样有所有者就够了，也无须办企业了，还要高管和雇佣一个那样大的团队干什么？从企业目标净利润增长率=（企业目标净利润-基年净利润）/基年净利润×100%来看，这个高管自身或其所在的高层团队或扩大化到其所带领的各级班子的核心成员们只要天天正常上班即可，生产、技术和销售各方面不出差错，正正常常平平稳稳，到年底只要保证利润水平与比较年度持平即可，如此企业小富即安，而高管们不思大进，不求长远也一样获得很高很稳定的厚禄（公式后面的绩效调节系数为1），名利兼得，于是在这样的对高管们的“激励约束”政策下，可以想见，他们对企业全体成员又会做何出格的要求呢？企业的整体状况又会如何呢？企业上下会涌现多少拔尖的人才和创造出多少值得称道的业绩呢？这是在假设团队绩效指标的完成情况与高管的努力程度成绝对正比的前提下（注意：仅是一个假设）来看高管在其努力的底线下其分配会如何。下面再看在此前提和该公式的设计下，高管多努力其分配又会如何。虽然公式看似也会在高管带领团队取得更好的团队绩效指标的情况下，其绩效工资计算公式后面的调节系数也会相应按正比幅度上涨，但与丰厚的绩效工资的“底薪”再加上极低的获取成本相比较，本公式所设计的对努力的激励效果是不是会受其影响呢？第三再看在此前提和高管的努力程度小于底线所要求的情况下，其公开合法的分配又如何。在此情况下，净资产即所有者权益总额的保值增值率小于1，假设是0.5，这应该是到了一个相当严重的情况，再假设目标净利润增长率为-3，亦是非常的严重，那么，现在让我们算算调节系数会是多少？算一下，结果只等于“-1”，显然这个惩罚的程度与企业所面临的突然的极其严重的经营困境和危险的财务状况极其不够相关，也与高管在企业和平发展时期所享受的不怎么做事就可获得的高额绩效工资的“底薪”（对应的团队绩效的调节系数为“+1”）极不相称。这也反证了与本公式相类似的现实管理实践中大量的这类薪酬设计理念和思路在高管分享或背负企业盈亏上完全是实行的两重标准，权力与责任、激励与约束是不对等甚至极不对等、极不公平、极其不合理的。同时这也说明，目前主流薪酬管理中把企业团队的绩效指标完成情况视为高管个人的业绩并以此来进行高管团队的绩效评价与薪酬支付，亦是不合理而需要改进的。
四、改进的出路
关于如何改进的思路，需要在绩效管理与薪酬管理上齐头并进，绩效上需要新的方法来实现对高管团队的绩效管理方式，以个人的视角重新审视高管的岗位职能并创新对其的绩效管理方法，以达到使高管更好地“在其位谋其政”的激励约束效果，并完全兼及企业的绩效指标完成情况，而在薪酬管理上则要紧密联系绩效管理的改革成效，运用动态股权激励模型这种新型的分配优化、动态管理和系统设计方法，方能取得最科学最公平最合理最有效的管理效果（按照本人提出的最佳激励约束管理方案的“5分评价标准”，本模型可得最高分5分，在目前所有典型的管理方法模式中居于遥遥领先之地位）。

郑兄评论非常专业！敬服！

“动态股权激励模型”与10种工资分配及股权分配方案的区别：

1、管理基础：结构工资制
2、一代创新：对结构工资制中的按等级分配的静态薪酬类型通过引入绩效因素进行动态化处理，从而得到改善效果
3、一代创新升级版：在一代创新基础上，新的变化是，将用单一的方法来对单一的薪酬类型进行分配改为先将单一的薪酬类型进行切块，然后运用不同时期的绩效因素来实施效果不同的动态化处理，从而得到比一代创新更复杂也更为精确的激励约束效果
4、二代创新：即以“动态股权激励模型”的分配方法及动态管理方法来实现。在一代创新升级版基础上，从本质层面、形式层面、效果层面再度提升，管理思想更先进、分配和操作方法更复杂、得到的结果更有效，更具长期性和可持续性及协调性。

相关链接：

欢迎辩论：“动态股权激励模型”与结构工资制的比较
欢迎辩论：“动态股权激励模型”与计件工资制的比较
欢迎辩论：“动态股权激励模型”与团队差别计件制的比较
欢迎辩论：“动态股权激励模型”与10种分配方案的比较
欢迎辩论：“动态股权激励模型”与传统股权激励及其他动态股权的比较

“动态股权激励模型”与结构工资制的区别：

1、报酬因素相同只有1次相同的机会，即是在动态股权激励模型的岗位股初设时。

2、动态股权激励模型的整体计算结果与结构工资制相同更是微小概率事件。唯一相同的情景同上（但如文章中所说，这也不是绝对的，要看具体情况）。而从全盘替代方案的第2期开始，以及在动态股权激励模型的其他两种实施方式下的各期，两者的计算结果整体上看肯定不同。从具体的个体上看，部分个体的结果有可能相同，但这是在符合动态股权激励模型运用其中的基本管理规律的前提下发生的，与什么结构工资制的设计完全无关。

3、二者从分配管理（含分配指导思想、分配模型设计、分配操作设计、模型的使用方法等方面）、动态管理（模型公式本身的左半部分的报酬因素即人力资本股，含岗位股和贡献股两种类型，其持股比例的总和是完全动态的，而结构工资制对此则完全未设计动态变化机制，从只有静态的固定工资报酬因素而无动态设计上讲，它也远与文章中所附课件中指出的一代创新和一代创新升级版差距甚大，更不用说与效果尤胜前者的作为二代创新的动态股权激励模型相比）和整体实施的管理效果（可用课件中本人所总结的五分评价法打分来比较不同方案）上来说，更是差别多多，且差别中皆包括本质差别，实不可同日而语。

相关链接：

欢迎批评：原始人分大象的故事（欢迎讨论）
欢迎批评：送盒饭的薪酬问题（请认真看完案例及相关讨论后再投票）
欢迎批评：两种“捆绑式”激励机制的比较
欢迎批评：第2代薪酬管理与股权激励的管理工具——动态股权激励模型
欢迎批评：动态股权激励模型与旧股权激励、旧动态股权激励的比较

说明：本研究是逐步深入的研究，若过去研究中的观点与本人最新研究的结论不同，以最新的为准。关注最新请注意本人在人大经济论坛发布的模型相关研究动态，包括投票、辩论、帖子、最新上传或更新的课件，以及相关博客文章、在学术期刊公开发表的最新学术论文，等等。

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以下为本人于2002-2009年间在学术期刊上公开发表的模型研究论文的电子版，格式为pdf电子文档格式，需专用文档阅读软件（AdobeReader）方可打开。所有论文均可直接点击标题进入相关下载页面。下载无须注册，可直接下载或在浏览器中打开。

发表年份	成果名称	阶段性分类	发表刊物	刊物级别
2009	国有企业经营者动态化激励约束策略探讨	代表作	大连发展研究	内刊
			经济与管理	省级
	两种动态股权激励机制的比较——以动态股权激励模型与价值中国网赠送博客股权为例	代表作	上海经济研究	CSSCI
2008	破解医院奖金分配难题	主要代表作	医院院长论坛	省级
	企业经营者的股权设置与分配策略	代表作	中国人力资源开发	CSSCI
	基于动态股权激励模型的员工岗位分配新模式	代表作	企业经济	核心
	主观量化评估的杠杆效应及其防治策略研究	主要代表作	科技管理研究	CSSCI
	动态股权激励静态模型	主要代表作	上海经济研究	CSSCI
2007	动态股权激励动态模型	系列论文	上海经济研究	CSSCI
	解析动态股权激励模型的应用模式	系列论文	科技管理研究	CSSCI
	动态股权制与动态股权激励模型比较研究	代表作	经济纵横	CSSCI
	动态股权制再创新的几点思考	系列论文	中国人力资源开发	CSSCI
	动态股权激励模型论纲	系列论文	企业经济	核心
	国内对动态股权制研究综述及展望	系列论文	新疆社会科学	CSSCI
2005	动态股权激励模型对按股分配缺陷的修正	主要代表作	企业经济	核心
2002	关于高校社会服务中心管理若干问题的探讨	主要代表作	皖西学院学报	省级

一、动态股权激励模型介绍
以下内容由MBA智库百科整理。
   1 什么是动态股权激励模型 2 动态股权激励模型的提出 3 动态股权激励模型的优点 4 动态股权激励模型的局限性 5 动态股权激励模型的功能[1] 6 动态股权激励模型的适用范围 7 动态股权激励模型适用范围[1] 8 动态股权激励模型的三大效果[1] 9 动态股权激励模型的激励原理分析[2] 10 参考文献   

动态股权激励模型就是一种分配管理方法，它主要就是能够解决管理的两大问题：一是分配问题，二是动态管理问题。其思想内蕴是一种系统管理逻辑，再加上基于此做更进一步的系统联动机制构建，将使它的应用范围极其广泛，几乎可以适用于一切组织的一切资源的分配活动及其可持续的动态管理。另外，它的使用方法也是非常灵活的，比如切块的思路、实虚双动的思路、参数调节的思路、功能可选的思路、应用对象可选的思路等，不同的思路组合将构成实践中非常多的实际应用方案，同时也非常利于针对实际情况及时调整和改变，这些独特的设计优势使得它的四大管理指导思想和目标（激励约束相结合、短长期效果并具、多方利益兼顾、系统效应）能够在实务中全部实现，而这也是传统各激励方案所欠缺或不完全具有的。

二、动态股权激励模型作用

    1、对传统工资分配体系进行改进、新增或替换。
　　包括职位工资体系、技能工资体系、绩效工资体系（含业绩工资和激励工资）。

    2、对传统股权分配体系进行改进、新增或替换。
　　包括股份和红利的分配。

    3、建立全新人力资源管理体系。
　　基于动态股权激励模型，再通过其他方面的管理技术与方法的创新，可建立起有别于传统的全新人力资源管理体系，使目前管理状况普遍比较落后的传统型企业真正建立成为一个管理机制科学有效、员工关系健康和谐的新型现代化管理企业。

三、动态股权激励模型如何应用     

操作方式有：
　　１、改进式。仅改进原有薪酬类型的当年分配方式但不做连续性动态化处理。
　　２、新增式。在不改变员工现有薪酬种类的情况下对现薪酬类型采取切块分配管理的方法，即一部分按原方法分配，另一部分用新方法即动态股权激励模型的分配方法分配，并实施可持续性的动态化处理。
　　３、替换式。通过引入动态股权激励模型，使传统的薪酬管理方式股权化，以实虚股双动态的股权调节机制的分配方法来直接替代原有工资分配方案，并实施可持续性的动态化处理。
　　以上只是直接针对原有薪酬类型应用动态股权激励模型在操作上可以考虑采取的几种典型模式，在实践中还可以通过设置不同的切块分配比例、调节模型本身及涉及模型使用的相关管理参数的取值范围、权重及数值、不限制或限制使用模型的部分功能，以及通过增加、分解或合并产生新的不同的薪酬类型再来应用动态股权激励模型等方法来设计出更多的不同应用方案，从而使得管理工作更具灵活性和针对性。

zenziyang 发表于 2008-10-4 00:20
以下是引用zenziyang在2008-10-4 0:16:00的发言：楼主此方法的确是好，不过，楼主可能混淆了“分筹契约”与“退出契约”我们通常说的股份，有两个属性：1）利润按股比分。2）如果散伙，总资产按股比分。这第二个属性常被忽略了，因为股份公司不存在散伙的问题，只有合作行公司，类似你的兄弟公司才存在这个问题。比如说，弟弟占3%，哥哥占97%,这个最初的股比可能是根据出资额拟定的。刚才说了，股比意味着散伙时的资产分配，如果实施“动态股权激励”，变为弟弟20%，哥哥80%，即意味着如果弟弟提出散伙，则本属哥哥的资产将流给弟弟。如果说合作制不具代表性，股份制也是一样，如果哥哥要退出，他出售手中的股权，是市值的97%还是80%，这仍是一个问题。哥哥因业绩不佳而少分得利润的确是个激励的好办法，但若哥哥因业绩不佳而损失原有股本，则不可接受。当然，他们可以签署一个合约，即股比只代表分利润的比例，不代表散伙时分家的比例。这个合约完全可行，但是，这就不再是一个股权问题了，而纯是一个分成问题(我把它叫做分筹契约)。像这样说吧，优先股也是股，但却不按利润分成，而是拿固定的钱，像工资和债务融资一样。但如果企业资产壮大100倍，然而优先股股东若退出，出售股票，则他仍可按获得股份投入100倍的钱，这和债务融资不同。但有的借贷，却不征收固定利息，而是和普通股一样分成，比如有的百货公司，将店位租给商家，每月按营业额提成。所以说，股票也可以不按股比分成，债务也可征收分成性质的利息。什么意思呢，怎么分成和股票还是债务无关，股票主要说的是怎么退出，债券也是。所以我说“分筹契约”与“退出契约”是两码子事。楼主这个与其叫“动态股权”不如叫“动态分红”

[此贴子已经被作者于2008-10-4 0:24:50编辑过]

您分析的很详细。但叫“动态股权激励模型”是没有问题的。
1、本模型不仅适用于薪酬分配的优化，也完全可以适用于对股权分配的优化
因为股权激励也包括虚股的，对虚拟的人力资本股用动态的方法来使其变化是有作用的。另外即使是对实股的股权，在使用模型计算动态分红的基础上，留出一定比例不分配现金而是作为新增加资本的入股款，将其按每股净资产面值或一定比例转为实股，这样付出了认购成本，至于比例的升降可视为持股率之间的转让，且在控制好模型的相关参数的取值的前提下，这个股份比例变化的速率是可以预测可以调节的，再加上一定的协议作为补充，提前划出股份能够变化的可接受上下区间，因而股东之间是完全可以达成相关认同的，这样并不阻碍模型在股权分配优化实践中的实施。
2、动态股权激励模型的取名与其激励思路的关联性
一言以蔽之，动态股权激励模型的激励思路是“薪酬管理股权化、岗位管理股权化、股权管理当然也是股权化；在股权化的基础上，用动态股权激励模型进行薪酬和股权分配方案的设计，对当前的管理方案进行改进或替换，使其产生很好的激励约束和统筹兼顾的效果，这可分成几种方法实施，同时建立系统机制，与岗位管理相串接，扩大延伸激励约束效果；最后，所有的股权化管理都要做到动态化，使激励约束效果长期化，长短期效果的结合，使效力的系统性更强效果更明显，而长期化也是另一种平衡机制，且动态的上升与下降也不是无止境的，而是有一种有意义的管理规律在里面的，规律作用的结果就是会使长期的结果产生一种自然的动态的平衡，而不会导致变化的过度即失衡”，将上述三个步骤分别用词语概括就是“股权”、“激励”、“动态”，再加上本理论的基本公式“模型”，是为“动态股权激励模型”。
3、动态股权激励模型的“四个平衡”产生的合力结果是组织整体的“高效+和谐”
动态股权激励模型系统方案有四个“平衡”。
1）分配的平衡。在报酬因素方面，不只是岗位与绩效的平衡，还包括历史贡献与现实贡献的平衡。在员工分配的利益关系方面，涉及到绩优员工与绩差员工之间的分配平衡。
2）动态管理的平衡。薪酬管理和股权管理在运用动态股权激励模型实施股份化优化分配的基础上还要做到动态化，这样做的好处是使激励约束效果得以长期化，而长短期效果的结合，使效力的系统性更强效果更明显，另外长期化也是另一种平衡机制，且动态的上升与下降也不是无止境的，而是有一种有意义的管理规律在里面的，规律作用的结果就是会使长期的结果产生一种自然的动态的平衡，而不会导致变化的过度即失衡。
3）绩效管理上的平衡。以整体效益指标为导向，实行双系统的绩效管理模式，构建利益关系链，以实现贯穿整个组织的部门与部门之间，以及上下级之间的平衡。
4）岗位管理上的平衡。以人力资本股权比例作为岗位任职的必备“电量”，实施“岗位电量式管理”，在电量不足时下岗让贤，电量充足时有资格竞争上岗。其好处在于：首先，从管理方式的效果上讲，由于这个电量的转化是个较长期的缓步动态化的过程，是可观可测可控的，如此既达到了动态的效果，使人力资源的配置优化，符合员工提升自己职位的需要，保证了操作的公平，又便于员工提前观察、预测和通过自身努力控制职位的动态变化状况，提前调动各方主体积极性；还能避免传统任命制方式的武断和人情，也没有任期制的刚性死板和对胜任者的工作积极性的挫伤。其次，从对人的影响上分成两个方面，对岗位的候选者而言，这种新的“能上能下”的管理方式在激励对象上是有选择的，既它能够激励那些长期业绩好且有能力胜任高一级岗位者，而又避免了不重长期的急功近利式快速提拔，杜绝了以“一时一事之得失论英雄”之弊；对岗位在任者而言，则能在约束其主观不作为或同时伴随能力退化、过时、不适用而导致的荒政、懒政、怠政及乱政现象的同时，也最大程度地保证对其管理的人性化。当然，在考虑如何评价岗位在任者与岗位候选者之间的关系上，还应当要注意模型在上下级绩效管理上所能实现的特殊的平衡作用，再加之岗位任职管理上的这种股权联动标准的公开透明且可测可控、长期性动态演进双重特点，因而可以消除对在职者因岗位突然变化造成的巨大冲击压力和可能构成的严重心理挫伤、因信息不对称而产生的内心惶惶、担心被潜规则、被领导和同事算计等等不良心理，因而并不会破坏他们之间因实施模型而在分配管理、绩效管理上业已构筑的共同利益基础，也不会扭曲他们在实际工作中对待同事的看法和付诸的相应行为，这与传统的零和博弈重重制度机制设计下的上下级之间的“既生瑜，何生亮”的浩憾、“武大郎开店不用高个子”的权谋，在管理寓言“鸽子们的阴谋”中群鸽对大象的合力陷害，以及“团队差别计件制”（本人对某些团队激励计划的专称）的乱点鸳鸯谱，将绩优绩差员工毫无原则的死缠滥捆在一起，既不能杜绝搭便车，更兼其实施结果无非两种，“绩优绩差者同奖，或绩差绩优者同罚”，这明显是一种与公平原理背离的不公平连坐机制，而在模型对此则在兼顾岗位和绩效、历史业绩与现实业绩等不同报酬因素的同时，而能做到在员工分配的互补上是“短期赢则长期亏、短期亏则长期赢”，在个人对业绩与薪酬关联的期望上是“短期少则长期少，短期多则长期多”，在个人股权变化上是“业绩率大于期初股权率则期末股权升，业绩率小于期初股权率则期末股权降，等于则平”，更可以灵活调节各种参数，灵活选择各种应用方式、应用对象和适用类型，这样在人力资本股权的变化上就是十分灵活的，灵活则更益调整更能对症，方法复杂则效果亦复杂，效果复杂解决的问题病症就多，效果更出色，因而可以认为，众多传统体制下的管理方案无论从机制的设计还是在实施的效果上，均与模型是迥然相异且无法相比的。
试问：在以上四个平衡全力的作用下将产生什么样的系统性效果呢？毫无疑问那就是“高效+和谐”！
4、动态股权激励模型的轮廓初现，不论信与不信，管理的谜底终将揭开
帖子有限，难以尽言。动态股权激励模型的复杂性超过同行想像。说“动态股权激励模型”是“和谐管理理论”的具体可行方案绝不为过，说它是目前所有可行的管理方案中最好的首选也毫无虚言。只是目前轮廓已现，但还不能完全揭开庐山真面目，但距离这一天到来也为时不远了。用详细的比较分析来说话是最可让同行信服的方式。不过，管理的谜题不能揭晓过早。