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雷达卡
最近由于公司未来发展战略需要打算对原有的品牌形象进行一次全面更新，上周利用工作之便，有幸和公司的领导一同来到国内一家比较出名的设计公司正邦设计进行了参观，之前业内有很多朋友大赞正邦的管理“流水线”，经过这次的参观了解，我个人是很认同的，但是对于“流水线”这一用词却觉得不太准确，我们是否应该称它为“流程化管理”才更加贴切。（相信这些朋友跟我的想法是相同的，只不过对管理流水线与流程化管理的概念有所混淆）
流程化管理与流水线是有本质区别的。
流程化管理是指以流程为主线的管理方法。流程化管理是在管理大师哈默提出的流程再造的基础上发展而来的。在哈默提出的流程再造中，所谓流程有两个关键要素：一个是顾客；一个是整体。首先流程的观点要求企业从顾客出发，从他们对企业的要求出发，来设计企业的工作。另外，流程的观点并不是着眼于孤立的单个任务，而是着眼于为一个期望的结果作出贡献的整个一群任务。在流程的情况中，狭隘的观点是无济于事的。每个人只关心他自己的责任是不行的，不管这些责任完成得多么好。流程的工作就要求每一个有关的人员向着一个共同的目标；否则相互冲突的目标和狭隘的计划会损害积极性。
流水线管理多被用在工厂中。流水线上每道工序所做的工作都不同，但却是相连的，上面的工序搞定了就直接丢给下面一道工序，而后一直这样传下去，直到这条流水线结束。
二者的关系其实很简单，在流水线管理中的员工每人只需要把自己这道工序做好，不需要担心你的上一道工序或者你的下一道工序如何。而流程化管理更具团队理念，每一个瑕疵都会影响到整个团队的利益以及整个作业完成的质量。
拿正邦来说，作为一家比较全面的品牌形象建设公司，他内部的关系与品牌的各个组成部分之间的关系有很多的共同点。
一个品牌的形象需要企业理念、标志VI、品牌推广等众多因素共同作用而形成，由此可见，而正邦的这些工作分别由几个独立的部门来完成，也就是说，为了能够让自己的服务更具人性化，正邦这些部门之间的工作也是相互关联相互影响的，每一个部门出线问题，其他部门的工作都不能流畅的进行，这就是再标准不过的流程化管理模式。
相信正邦在成立至今得到诸如中国电信、中国移动、吉利集团、北京银行这样的龙头企业的青睐，这样的流程化管理模式是功不可没的。
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