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雷达卡
我理解董事长此时的心情，不过，董事长并未从我这里得到支持哪怕是同情。我说。期待着从天上掉下一个“具有主人翁精神的职业经理人”，既不现实，也不公平。
这个世界上天才本业就少，具有主人翁精神的天才则更少，雷锋只有一个，还被大家挂在了墙上。
董事长说，我的要求不高，只希望他能把公司当家。
我反问道，你把公司当家吗？
他说，我当然是。我每天工作十几个小时，几乎把老婆孩子都忘了，公司已经成为了我真正的家，我的全部心思都在公司的业务上。我请来的CEO虽然每天工作时间也不短，但总是遇到事情先考虑自己的利益。
我说，你错了，你没有把公司当家，你把公司当成了你的私有财产。想想看，你当初极力推动公司上市时的动机，有多少成分是出于公司的业务需要，有多少成分是来自于你急于进入胡润排行榜的虚荣心？还有，去年年底确定公司激励和利润分配政策时，你内心考虑最多的是作为大股东的你个人的利益，还是这个企业员工和其他股东的利益？再想想。在并购和整合那家濒临倒闭的小型国有企业时，你的出发点是为大众、为员工、为客户，还是为你自己？
如果这些就是你所谓的主人翁精神，其实这种“精神”人人都有，不过就是自私而已。你请来的CEO他们也具有为自己牟利的动力和能力，也就是这种你所展现的“精神”。
所以，假如你本身就是一个自私的董事长。你招来的肯定也是一个自私的CEO，人以群分，物以类聚。如果你幸运地招来了“雷锋”，“雷锋”也不可能为你的私利服务，“雷锋”一定会很快离开。
说得直白一些，假如你是一个做假账的老板，你任用的会计就不可能是一个正直的人。
很多时候，CEO只是个替罪羊。
这位董事长先后开除了两个CEO，第二位CEO的情况我大致了解一二。
2007年年底，公司制定了盈利增长8%的目标。2008年一开春，CEO就启动了“春雷行动”，大力拓展已有客户基础，为客户提供更高附加值，提高毛利率。与此同时，公司也开始考虑新市场的策略和当年的行动计划。由于CEO个人的经验集中在传统市场，他自然对于现有客户的精耕细作比较上心，新市场和新业务就拓展得有些缓慢。
不幸的是，2008年金融危机全面爆发，公司的原有业务受到很大的冲击，而新兴业务又没有发育起来。结果，2008年成为了公司自成立以来，亏空最厉害的一年。
总得有人为此负责。自然，CEO引昝辞职。
当时，我就想，有个替罪羊真好。董事长此时一定觉得自己超级伟大：你们看看，我早就说我们的未采在新兴市场，金融危机和惨痛的亏损再次证明，我对未来的判断是正确的，我们的问题出在执行上，我们的整个执行团队存在严重的问题。
我没有想为CEO开脱责任，他在市场判断和执行力上确实存在问题，在世界500强工作很多年，每天“数豆子”已经使他失去了足够宽广的视野和纵深洞察力。但是，我们想想。从公司的战略制定，到关键市场的推广策略，再到新兴市场团队的组建，有哪件事是CEO独立做出的？董事会和董事长在此过程中应该承担怎样的责任？任何人有先见之明，洞悉金融危机的爆发吗？
反过来，我们看看，公司在新兴市场的两个产品线上的战略摇摆，明摆着就是对产业大势判断不清，明摆着就是一种投机行为。这能证明董事长高瞻远瞩吗？
万一业务失利。承担责任的一定不是董事会和董事长。一定是CEO.因为CEO是唯一一个有能力、有潜力、有理由、有必要、有义务“背黑锅”的人。
本能上我们总是希望有人站出来把烂摊子接下。找到替罪羊的感觉，肯定很好！可是，很多时候我们忘记了。挫折也是有回报率的，如果我们能够从挫折中学习，其回报率是最高的，而一旦有替罪羊出现，“挫折回报率”就趋近于。
作者：白立新 来源：《商界》2010年第6期
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