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今日读到一篇文章，发人深省，特转载于经管之家论坛，请坛友们讨论
导言
陈春花算是国内最具影响力，且兼具丰富理论与实践的管理专家了，但让人失望的是，其先后拿来作为标杆企业对外分享的汇通达、乐视、摩拜、ofo与瑞幸咖啡都遇到了巨大危机。陈春花是时候需要深刻反思下了，反思为什么在面对明显违背商业本质的新模式时，却丝毫没有展现出一个著名管理专家应有的水准，反而成为一个推崇“非连续性增长和指数型增长”的冒进主义者。陈春花的表现，也是中国当前商业学术界的一个缩影，虽然满口高深理论，但缺乏对商业本质的深刻理解与清晰恒定的商业价值观，所以当遇到一个新鲜事物时，便会轻易地被带到企业包装的一套公关逻辑中，而根本无法做出自己独立的专业判断。华生 | 文
张军智 | 编辑
前几天，和几位朋友在聊天时谈到瑞幸咖啡的案例，大家都感到不太理解的是，类似瑞幸咖啡这样一家显而易见，违反商业本质的企业，却一度在中国商业界备受追捧，尤其是许多很资深的管理专家也都将其视为一个标杆企业大加赞扬。
其中，最为著名的当属北京大学国家发展研究院院长、华南理工大学教授陈春花了。在瑞幸咖啡危机爆发之前，陈春花经常在公开演讲中，拿瑞幸咖啡作为案例进行分享，其将瑞幸咖啡作为数字化零售的一个企业标杆，以此来佐证自己在企业数字化领域的一些观点。
陈春花还曾为一本名叫《瑞幸闪电战》的商业书籍写过一篇序言，这本书籍的作者也是一位文章写得很漂亮的自媒体人。在序言中，陈春花写道，“瑞幸的标本意义就在于，它用数字逻辑重组了零售的方方面面，包括供应链、门店设置、组织管理、运营协调等等；从重构咖啡供应链的价值，到重构咖啡店的成本价值，再到重构咖啡连锁产业的价值。”
当陈春花将关注点放在了瑞幸咖啡的数字逻辑时，却忽视了一个最基本的商业常识，就是企业一定是要最终能够实现盈利的，即企业的收入减成本减费用是要大于0的。
而在瑞幸咖啡的商业模式中，其收入根本无法覆盖高昂的店铺租金、人工成本、原材料成本与营销费用，但就是这样完全不成立的商业模式，瑞幸咖啡还不计成本地疯狂开店，而店开得越多，亏损越多，资金缺口越大，企业风险就越大，这种违背商业常识的行为，说明创始人一定另有其它动机。
在上述模式下，瑞幸咖啡的企业创始人与早期投资人是不可能通过企业盈利、分红来获得财务收益的，而唯一的退出方式就是通过资本市场来进行变现，这基本可以判断瑞幸种种违反商业常识的业务行为，不是基于正常的生意逻辑，而是做大规模、做高企业估值的资本逻辑。
在无法通过经营获得正现金流的情况下，瑞幸就只能一直通过融资维持经营，但融资不可能是无止境的，总有一天会中断，一旦融资中断，这种高投入与高估值的模式就不可持续，所以创始人只有一种选择，就是在估值泡沫破灭之前，尽量通过编织一个更大的故事或者通过财务数据造假维持住这个泡沫，并通过股票减持、高薪、股转债、股权质押、虚增支出与关联交易等各种手段进行变现。这些手段也基本上在瑞幸的案例中全部被应用到。而就在陈春花做序的这本《瑞幸闪电战》出版不久，瑞幸就被爆出了触目惊心的财务造假事件。
陈春花是国内颇具名望的一位管理学专家，具有丰富的管理理论基础，也具有一定的管理实践，并且其在过往的言论中也经常强调商业本质。按正常逻辑，一个重视商业本质的学者不应该在瑞幸咖啡的案例中如此没有判断力。但事实上，不只是瑞幸咖啡，陈春花在面对很多新型商业模式时，都缺乏专业的判断力。
早前，她经常拿汇通达作为一个标杆案例进行分享。汇通达是由五星电器创始人汪建国创立的一个农村电商企业，其对外宣传的业务逻辑是“以全方位平台服务为核心能力，快速汇聚整合乡镇零售网点，并转化为汇通达乡镇会员店，形成服务于农村消费者的网络体系”。陈春花对汇通达的模式高度赞许，认为汇通达模式极具特色，虽然不直接拥有实体店和店员，但实际上掌控了乡镇上的这些店和店员，这一方面可以帮助小老板在前端获取顾客，同时在后端优化供应链，这样小店就不需要备很多货，只做出样，售卖产品即可。
事实上，这只是汇通达对外公关的一套逻辑，现实中的执行落地情况与这套逻辑相去甚远。一方面，汇通达的To C能力很薄弱，根本无法为乡镇夫妻店带来线上顾客流量，另外，乡镇夫妻店的进货渠道多元，对汇通达供应链服务的依存度很低。并且随着阿里、京东、苏宁与国美等巨头陆续都在下沉市场提供类似的供应链服务，汇通达的发展前景变得更加黯淡，是否能长期可持续都是未知数。这也是为什么汇通达在很早就传出上市消息，却至今迟迟无法实现上市的重要原因。
在汇通达之后，陈春花曾于2016年8月调研了当时从外表看起来正如日中天的乐视，在这次调研之后，陈春花便对乐视模式极为推崇，在外界开始大讲特讲生态型的战略思维。并于10月26日，由其担任理事长的中国管理模式杰出奖理事会为乐视颁布了最重磅的年度大奖：2016（第九届）中国管理模式杰出奖。而颇为讽刺的是，乐视在获得该奖不到一个月的时间，乐视创始人贾跃亭便发布了那封著名的《一半是冰水，一半是火焰》的内部信，拉开了乐视溃败的序幕。
在乐视危机之后的2017年，以摩拜与ofo为代表的共享经济开始兴起，陈春花又开始在多个场合鼓吹共享经济，“2年前没有人知道ofo或者摩拜，因为在我们的概念当中，品牌打造要一百年，而今天只需要2年。”但不久之后，摩拜与ofo就被证明商业模式根本不成立，摩拜品牌被美团并购后遭到放弃，ofo则已经完全从人们的视线中消失，其创始人戴威还深陷债务困境。
陈春花算是国内最具影响力，且兼具理论与实践的管理专家了，但让人失望的是其在遇到汇通达、乐视、摩拜、ofo与瑞幸咖啡等标新立异的企业时，完全没有展现出应有的专业判断力。陈春花的表现，其实是中国当前商业学术界的一个缩影，虽然平时笔耕不辍，满口高深理论，但其实缺乏对商业本质的深刻理解与恒定的商业价值观，所以当遇到一个新鲜事物时，便会轻易地被带到企业包装的一套公关逻辑中，而根本无法做出自己中立的正确判断。
随着她看好的汇通达、乐视、摩拜、ofo与瑞幸咖啡都遇到了巨大危机，我想陈春花是时候深刻反思下了，反思为什么在面对明显违背商业本质的新模式时，却丝毫没有展现出一个著名管理专家应有的水准，反而成为一个推崇“非连续性增长和指数型增长”的冒进主义者，并经常发表类似下述的一些极为不严谨的言论：
“企业没有大小之说，只有快慢之分。如果你今天还在谈论自己企业的规模，那肯定是要被淘汰的”；
“沿着旧地图，一定找不到新大陆；不去探险、探索，新大陆就离你很远”；
“危险的现象是，很多企业还在沿用工业时代的逻辑，就是连续的、可预测的线性思维。我们不能停留在预测连续性和线性的思维当中，而是将数据、协同、智能等要素碰撞在一起，重构商业系统的结构，带来非连续、不可预测的非线性思维”。
如果陈春花还不能做出深刻反思，一旦哪天再出现下一个新的标新立异企业时，陈春花很有可能会再包装出一套理论来对其进行诠释？如果真那样，就真的贻笑众人了。人们的眼睛是雪亮的，当一而再，再而三的在面对这些不靠谱的企业而没有任何专业判断力时，陈春花长期积累建立起的管理专家形象也会就此坍塌。
不同于一些打着商业研究为名号的生意人，可以不顾及声名地在年度演讲中鼓吹一些经不起推敲的商业案例，陈春花一直以来都是国内管理学术界的专业代表，承担着为中国商业界普及正确商业观念的使命，建议其一定要爱惜羽翼，少四处走穴，多静下心深度思考，真正建立起清晰而恒定的商业价值观。
（本文转载自网络）
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