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一、天生国际化企业面临的问题
从20世纪80年代中期开始，研究者们发现许多新创企业从存在伊始便试图利用多国资源，向国外销售并从十积极寻求竞争优势，学界称之为“天生国际化企业”。与大企业相比，这些企业无论是在经验还是在所拥有的资源和能力方面都存在许多弱性。Oviatt和McDougall（1994）指出， “天生国际化”企业需要动用资源来开展国际化经营，但是这些被使用的资源不一定是企业自己所拥有的内化资源，关系和网络或许是关键因素（Zahra，2005）。也有学者意识到，网络关系可以触发商业机会并促使企业进入国际市场（Andersen，1996；Ellis，2000）。
中国自20世纪末外贸体制的大变革之后开始在集群内涌现出大量的“天生国际化企业”，这些企业多以劳动密集型为主，有别于国外技术密集型企业，自中国加入世界贸易组织以来，这些企业无论在质还是在量上都有很大的飞跃，同时也构成了“十国制造”的主要力量。随着国内经济与国际接轨速度的加快，特别是由于美国金融危机引发的全球经济危机给出口企业带来了新的经营压力，中国天生国际化企业迫切需要进行战略调整以更好地适应和参与到国际化竞争当中去。本文对珠三角地区典型的新创企业一一东莞勤上光电公司的研究结果，将对金融危机后中国天生国际化企业更好地“走出去”具有较强的理论和实践指导意义。
二、天生国际化企业研究理论框架
Knight和Cavusgil（1996）认为，天生国际化企业是那些从成立的早期阶段就在国际市场范围内经营的小型技术导向型公司，它们能够满足特殊细分市场的需求，出口额占总销售额的25%或更多。Oviatt和MeDougall（1994）将天生国际化企业定义为“从成立的初始阶段就使用多个国家的资源以及在多个国家的市场中销售产品，并从中获得竞争优势的企业组织。他们总结了成功的天生国际化企业应当具有的关键成功要素特征：
（一）从建立之初就具有全球化视野
这是将企业创始人从局限在一个单一国家活动的商业思维中解放出来最重要的一个特征。
（二）具有国际化经验的创业团队
对于天生国际化企业而言，具有国际化经验的创始人及熟悉国际经营的高层管理者是必要的。这有助于企业顺利地在文化理解、商业知识、融资和沟通等国际商务领域开展活动。
（三）强大的国际商业网络
对于天生国际化企业而言，其企业家所拥有的国际化经验的一个重要方面是建立了广泛的商业关系网络。这种关系网络和全球视野支撑了跨国活动。
（四）利用先发优势
对于天生全球化企业而言，由于规模较小，因而无法获得规模经济及其它大规模生产的优势。它可以通过首先提供一些价值显著的产品和服务来克服这些不利因素。
（五）具有独特的无形资产
由于物质资产相对匮乏，因此，天生全球化企业必须依赖一些特殊的无形资产（如技术、商誉和企业文化）而维持其竞争优势。
（六）产品或服务持续扩展
持续的创新和发展使企业的优势成为一个动态目标，而这种目标是其它竞争企业难以动摇的。成功的天生国际化企业以建立在它们独特资产基础上最初竞争优势产品或服务为基础，并持续进行扩展。
（七）世界范围内的组织协调
如果企业的目标是利用最好的资源去生产最好的产品，那么高层管理者必须对分布在几个分散区域的研发、生产、营销等活动予以协调。对于信息沟通、人力资源和战略实施，同样需要有效协调。
自2008年金融危机以来，新创企业的竞争力（Competitiveness）问题引起我国政府和全球理论界、产业界的高度重视。十国社会科学院工业经济研究所金碚等（1997，2002），从工业品国际竞争力角度，每年对中国工业竞争力的状况进行理论分析，并提出当年的《中国国际竞争力发展报告》。世界经济论坛每年发表《全球国际竞争力报告》，瑞士国际管理发展学院每年发表《世界国际竞争力年鉴》。
“竞争力”广义地讲是指国家或地区在整体质量、成本等方面的竞争实力，主要是从宏观整体上反映了一个国家或地区的经济实力；从狭义的微观角度考察，就是指一个国家或地区企业或创业者组织资源来进行生产和销售产品或服务的能力，并通过整体的价格和非价格特性反映出与竞争对于相比所具有的现实和未来的市场潜力。
尽管“竞争力”有广义和狭义之分，但是，就新创企业管理过程来说，这些竞争力影响要素完全可以从创业团队、机会、资源和盈利模式四个维度来进行考察。本文基于对珠三角地区的新创企业的大规模考察，选择了一家典型的天生国际化企业——东莞勤上光电公司，对其进行深度调研和高层访谈，拟从上述四个维度对其转型与竞争力提升进行综合性案例研究。
三、东莞勤上光电公司案例分析
（一）勤上光电公司初始创业与演化成长情况
1993年，勤上光电公司（下称：勤上）创立于东莞市常平镇，主要从事五金配件的生产销售。创立者李旭亮先生从建材学校毕业后先被分配到一家国营中外合资企业公司，做了一名普通技术员。几年的技术、管理以及贸易政策方面的知识与经验，特别是国际市场通行的交易规则，为他以后进行国际创业打下了良好的基础。
一个偶然的机遇，李旭亮先生认识了Everstar的中国区主管。双方决定合作开发一种叫铁架装饰灯的项目，由Everstar提供市场需求信息和研发方向，勤上负责研发和生产，此项目开创了将五金与灯饰结合在一起的先河，填补了世界灯饰市场的空白。
用铁架装饰灯技术制造的圣诞灯具出口美国市场大获成功。1998年，勤上即开始进行低功率和中功率 LED的研发和应用，产品出口欧美等地区；2002年起，勤上在城市亮化工程中大量使用LED光源，成功将LED光源应用在圣诞树、灯画、电动鹿、装饰灯等圣诞产品领域，产品畅销国际市场。2004年，勤上公司通过大功率LED研发与应用开始产业战略转型。2007年初，清华大学和勤上公司实现“产、学、研”联合，共同组建半导体照明技术与应用研究院，在大功率LED封装以及替代普通照明应用的开发和路灯、射灯等产品上取得了重大突破。
其中自主研发的LED路灯经测试各项技术指标完全达到国家一级公路使用安全标准，同期建立于大功率LED封装厂，成为国内最先实现大功率LED规模量产的企业，已获国家专利技术50余项；同时，勤上公司和清华大学共同规划出以LED照明、LED装饰灯、太阳能LED照明为核心产业的研发方向，并将其纳入拟上市公司——勤上光电股份有限公司的主营业务。如今，勤上公司以LED照明、LED装饰产品的研发、生产、销售一体化为新发展时期的核心业务。
勤上集团拥有畅通的国际营销通道及遍布全国各省市的国内市场网络，不仅成立了北美分公司等国际业务部门，而且与Wal-Mart、家乐福、 HOMEDEPOT、TARGET等全球排名前20位的大型零售巨头及麦德龙、吉之岛等知名零售企业建立了良好的战略合作伙伴关系，勤上产品直接进入其卖场进行销售，畅销远销欧洲、北美等国际市场，其中户外装饰灯、储物架排名全球前两位，烧烤炉排名全球前五位；在占据国际市场通道优势的基础上，以LED照明、LED装饰灯、太阳能LED照明为核心产品的主营业务也将在全国各省、市、自治区开辟分公司，同时发展特许加盟、连锁经营旗舰店，成为行业第一。
截552009年底，勤上集团已有员-28000多人，许多核心技术骨干来自清华大学的研究团队；现在拥有厂房面积30多万平米，国家级光电研究中心一个，形成了以光电产业链、五金产业链、燃气具产业链为三大基础产业链，产品涉及LED照明、LED装饰灯、太阳能LED照明、储物架、烧烤炉、金属线材、钢管、电线电缆、燃器配件、模具制造等多个领域。拥有国家国际专利共221项，发明专利占行业总授权发明专利的45.45%。
（二）勤上公司创业成长中的四维度要素模型分析
以下将通过创业成长过程中的四维要素模型分析，对创业团队、机会、资源和盈利模式在天生国际化企业成功转型和竞争力提升中的作用进行分析。
在机会把握方面，初创时期的勤上公司生产销售五金配件，与Everstar合作生产的创新产品“铁架装饰灯”的圣诞灯饰畅销美国，低廉的劳动力成本和美国市场的高昂价格带来的价差优势使得企业利润高达50%；1998年，公司领导人看到圣诞灯饰价格逐渐走低，开始转型进行低功率和中功率LED的研发和应用，产品出口欧美等地区。2002年起，迈过了早期阶段的勤上公司发现在城市亮化工程中需要大量使用LED光源，遂加大研发并成功将LED光源应用在圣诞树、灯画、电动鹿、装饰灯等圣诞产品领域，产品畅销国际市场；2004年，在中小功率 LED照明产品依然收益良好的情况下，勤上公司主动转型，开创性地开始大功率LED应用的研发，至今已成为国内最先实现大功率LED规模产量的企业。短短几年内，勤上已拥有国家国际专利共221项，发明专利占行业总授权发明专利的45.45%，这个成绩几乎创造了国内半导体照明行业核心专利之最。
随着近年来人民币的大幅升值、新《劳动合同法》的出台、金融危机的加剧，天生国际化企业的发展面临着前所未有的挑战。然而，危机者犹如祸福，“危”中存“机”，“祸”中倚“福”。对一些企业如同天塌地陷，而对于另一些企业确如同塞翁失马，此所谓理念思维所致、领导决策之殊。拥有大量发明专利的勤上公司，视金融危机为企业苦练内功、积累自主知识产权、实现公司战略转型和产业升级的绝好机会。目前公司自主研发的大功率 LED照明产品和封装技术在尚未形成统一行业标准的大功率LED照明领域占据了重要的一席之地，为天生国际化企业实现胡锦涛主席所提出的由“中国制造”走向“中国创造”的伟大国策和宏伟战略目标树立了良好的榜样。
资源基础理论的代表人物Daft（1983）认为，所谓企业资源是指企业所控制的、能够用于企业确立和实施旨在提高或改进经营绩效的发展战略的所有资产、能力、工艺流程、企业特性、信心以及知识等等。资源是新创企业创建、成长和扩张的基础（Brush，2001）。在资源方面，勤上公司通过有效的塑造和整合形成了极强的竞争优势，如表1所示。
对于商业盈利模式的定义，阿米特和左特（2000）认为，盈利模式是企业创新的焦点和企业为自己、供应商、合作伙伴及客户创造价值的决定性来源。迈克尔·拉帕（2004）认为，盈利模式就是指做生意的方法，是一个公司赖以生存的模式，一种能够为企业带来收益的模式，盈利模式规定了公司在价值链中的位置，并指导其如何赚钱。因此，众多定义都把盈利模式看作是开办一项有利可图的业务所涉及流程、客户、供应商、渠道、资源和能力的总体构造。企业的盈利模式是企业家识别并把握机会，充分利用资源最终实现盈利的重要环节。
四、结论与启示
由上述对勤上公司创业成长的案例分析，可以得到以下的结论和启示：
（一）天生国际化企业成长过程中必须保持四个关键成功要素的动态平衡
创业团队的知识背景、关系网络和创业精神是天生国际化企业创立的前提条件；在创业团队的带领下，新创企业通过识别把握机会，塑造、整合有形资源、无形资源和人力资源，设计并实践行之有效的盈利模式，能够实现新创天生国际化企业在复杂环境下的持续健康成长，并最终提升其市场竞争力。
（二）天生国际化企业家必须具有超前的眼光和及时转型的危机感及行动力
本研究发现大多数新创企业虽经历了早期的“赚快钱”发展阶段，但在复杂的国际经营环境，特别是经历了金融危机后的背景下，新创企业在可持续竞争力提升方面往往会面临战略定位不准，市场短视，管理和行动迟缓，难以适应国际市场激烈竞争的状况。本研究表明，为避免陷于危机，要求企业家团队持续提升国际战略眼光和竞争主动性，根据国际产业演化的趋势和动态战略及时调整产业方向，提高企业核心产品在国际细分市场上的竞争力；同时要充分利用社会资本进行有效的资源整合，将赖以生存的异质性资源转化为战略性资源；并通过寻求合作伙伴、建立战略联盟，形成自己的核心竞争优势。
（三）金融危机后时代下的各级政府应进一步加强对天生国际化企业的研究和政策扶持力度
本文的持续研究表明，政府有关部门对新创企业融资的政策支持力度和落实的资金远远不够，各地区的新创企业发展基金和科技创新基金难以惠及众多的早期新创企业，金融危机下的不完善信用担保体系使得这些新创企业阶段性融资难的问题变得非常突出。另外，集群内许多新创企业贯彻新《劳动合同法》、出口退税和人民币升值带来的巨大成本压力也极大地约束和阻碍了这些企业的成长，调整不合理的政策正当其时。
（四）我国天生国际化企业要提升在全球价值网络的地位，不仅要在产品层次上成功完成战略转型，更要在功能上完成升级
实践证明，新创企业集群化发展是走向国际以及跨国公司全球价值链实现功能升级的重要条件。政府部门要为集群内这些企业走出去搭建好融资平台、业务平台和制度平台，继续通过积极政策引导，持续帮助新创企业提高出口的环境适应能力，强化政府对这些新创企业开拓国际市场的服务功能。这对处于金融危机后时期的新创企业来说生死攸关，对于实现我国企业的转型和“自主创新”以及“中国创造”的伟大国策也至关重要。
作者：张武保 来源：《国际经贸探索》2010年第5期
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