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雷达卡
“效率最低的人，通常是最喜欢开会的人。”——托马斯·索威尔
“凡研究事理而为之解决，一人谓之独思，二人谓之对话，三人以上而循有一定规则者，则谓之会议”“......所以西人合群团体之力，常超吾人之上也。”——孙中山《会议通则》
“除非你清楚知道自己要达到什么目标，否则，不要召开会议。”——史蒂夫·乔布斯
“会议时间越长，所完成的事项就越少。”——蒂姆·库克
1.2018年10月27日，中国计算机大会进入最后一天的议程，时任360副总裁兼首席安全官谭晓生因不满议程拖沓、浪费时间，突然在台上大声质问，“临时加议程、前面的拖堂无人控制，现场是如何控制的？”沉默几秒之后，他先拿起文件用力摔在地上，又将话筒甩了出去。随后，他走下台说“对不起，可以散会了。”；
2.在某职场论坛上，某世界级中国大厂程序员晒出了每天的工作安排，一天平均开会6次。该员工说自己上午到公司之后，连续3次开会，一直开到11点30分左右。下午2点还是继续开会，一直到下午5点，晚上也有将近1个小时的开会时间；下面的跟帖中，职工ID显示为京东、腾讯、百度的员工，纷纷吐槽自己花在大大小小会议上的时间，少则3小时、多则一整天；
3.据北卡罗来纳大学组织行为科学教授史蒂文·罗格伯格估算，在美国，各种会议造成的机会成本高达1.4万亿美元，约占美国当年GDP的8%；大部分职场人每月参加62次会议，而浪费高达半数以上。简单做个算数，就算每个会议持续1小时，每人每月花费31个小时在无效的会议上，就是整整4个工作日；定期开会的人中，有91%说自己在会上开小差，95%的人会避开部分会议，73%的人说他们会把工作带到会上去做，另外还有39%的人有在会议上睡过去的经历；
4.一个好的会议是聚焦在行动上的，最好的会议也能够产生有效且高效的、焦点明确的行动；即，一个会议应该：拥有目标、将有共同利益的人们集中起来，以实现这个目标、产生改变；
5.“来来来，开个会！”不应该是一个随意而仓促的决定，召集开会意味着要对别人的时间负责。只有当集体决策是必须且适宜的，召集大家共同决策才是有力的会议目标。具体而言有必要开的会有三种类型：
→a）意义重大，牵涉广泛。牵一发而动全局的决定，就需要召集所有部门开会沟通；
→b）问题繁琐，需要及时同步。常规例会都是这种类型，目的是让团队的每个人都知道彼此干了什么、接下来打算做什么，快速与团队在信息上拉平水位；
→c）众口难调，又必须达成一致。例如针对品牌的设计之类的情况，就需要所有决策者与设计人员开会讨论，减少无效的交叉沟通；
6.会议组织者应当：
→a）依据不同的类型，确定具体的会议目的。比如决定会，就是需要做决定的，必须明确角色，谁是做决定的那个／那些人；培训会就需要列出明确的培训目标，越实在越好；还有1:1会议，是团队成员和直属经理对于职业发展、工作难题的私人会议；
→b）限制条件。需在会前明确，比如开会时间和讨论规范；
→c）确定议程。把会议时间按照讨论的合理逻辑进行划分的工作，议程的存在让时间有了分割线，从而把参会者的注意力有效分割，有助于达成会议最终目的。会议的议程必须在开会前确认，以便决定什么议题应该花费多少时间；
7.《哈维尔对话守则》/《守则八条》：
→a）对话不是为了彼此争斗。会议中的对话是为了理清思路、分享信息、解决问题，而不是为了取得辩论式的胜利；可先呼吁大家大胆说出负面情绪，再唤醒大家的正面情绪；
→b）不做人身攻击。不做人身攻击是说理的根基，“对事不对人”，切勿“对人不对事”；带有人身攻击的讨论方式，只会破坏议题，造成跑题，从而拉低议事效率，并破坏原本的会议气氛；
→c）保持主题。跑题不仅带偏了会议主题，还浪费了自己和与会其他人宝贵的时间；不就同一主题、不在同一平台争论，话语难免沦为表态、共识很难达成；建议讨论内容在白板中呈现，框定主题范围；
→d）提供论据。争取让自己的发言是针对同一个论点，以事实为依据、以逻辑为链条的一系列自我修正的过程；而针对别人发言的讨论和补充，则应是以事实为依据、以逻辑为链条，帮助对方进行修正；
→e）承认错误。出现问题后，第一要务是解决问题，若是误会，相关解释可以后续再做说明；若是错误，大方承认错误；同时，敢于肯定对方的部分论点，有利于会议议程有序的正常进行；
→f）分清对话与只准自己讲话的区别。切忌固执己见，一味表达，采用肢体化、情绪化的表现形式进行观点表达，导致对话的不平等，遏制他人发言的机会。如果需要进行完整的观点或事实论述时间，应先做出说明；开会中一旦出现独霸话语权的人，那么这场会议也就失去了继续下去的意义；
→g）对话要有记录。说过的话要认账，不以“记不清了”、“我有说过吗”等说辞推卸责任，矢口否认；为了避免此类问题的发生，可以考虑采取录音记录，便于事后查找与信息确认，或是安排专门的记录人员；
→h）尽量理解对方。观点表达方需要尽可能用对方能够听得懂的说法去陈述；如果对方不能理解，需要尝试换一种方式，举出事例辅助解释，而不能轻易的情绪化处理；而观点接收方则需要努力理解对方的观点，认真听讲他人的言谈细节；当无法理解对方观点时，应该尝试表达出自己的不清楚之处，不可随意忽略问题细节；
8.会议的三个误区：
→a）“问责会”让员工心惊胆战，团队成员虽然会因为感受到压力而在短期内业绩不错，但往往不会因为内心恐惧而表现出众；
→b）“当面不说，背后批评”的行为，意味着不能坚持自己的观点，还会破坏公司内部的沟通和默契，对工作产生负面的影响；
→c）开会的人越多，会议越不重要；应反复思考会议的目标，确定哪些参会者对于目标的达成是不可或缺的；也可邀请某些参会者在特定时段参与会议的某些环节，或者会前收集未受邀参会者的意见；
9.对于讲述型领导，他需要听众，本来一件事情他不知道如何决策，于是就开始了长篇大论，他只是在讲述过程中理清自己的思路，等到他把真正需要决策的事情想明白了，才会停止；但这样的组织往往做不大，只有领导学会自我管理，控制输出才更能体现掌控力；
10.最后重申一下会议的结论、各人的分工，能让所有人明确自己的职责，减小执行时出现矛盾的可能，确保会议的讨论内容最后落在实际、可行的行动上。
——《“效率最低的人，最喜欢开会！”》
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