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雷达卡
有人怀疑一个庞大的集团效率会很低下，怎么能和“白天当老板，晚上睡地板”的比？船小好调头，大象如何能起舞呢？其实，他们并不了解集团运作的本质和利润的源泉。看了
白万纲博士新作《十二五规划宝典之集团战略》，你会对集团公司如何赚钱豁然开朗。
本质上看，任何集团公司都是对总部和各个子公司之间的关系经过整体设计，采用“打群架”的协同方式来运作。内部靠计划经济，外部搞市场竞争，内部的计划调控能力越强，外部的市场化运作就越强大，而且这种整体设计的重要性已经到了前所未有的高度。
过去我们认为，集团公司旗下每一个产业都应忠实于它的自然属性，比如房地产就是搞好土地储备，强化规划设计能力，做出好的地产产品。旅游就是在旅游资源和游客之间做嫁接。但这是一种误会，在任何集团内，母公司都会赋予子公司一个集团属性，就是说你这个板块在社会上通常是这样这样运作的，但在我们这个集团内部，我们认为这样运作也许有局部效益，但不利于整体效益，所以我们要求你如此这般运作。也许对产业板块很别扭，甚至会吃亏，会运作的很吃力，但给集团带来了更大的综合效益，这块的吃亏换来了集团总体成功，集团整体效益最大化了，比如海航的航空板块给其他板块提供了很多的支持和协同，给酒店，旅游，地产，金融等多个板块提供了很多机会和平台，也许单从航空板块来看少赚了，吃亏了，效益未能最大化，但你我知道通过其他板块的运作，其实把这部分亏损赚回来还有多的，当然海航内部各个板块之间都多少有这种协同性的存在，只不过是否是有意识设计，是否把这种设计进行了放大而已。
所以一个有战斗力的集团的各个产业板块不能自己想怎么发展，怎么做大，比如地产板块说我看万科这种做法不错，我也得学习学习，酒店板块觉得万豪的做法我们可以效仿。这个时候我们母公司就得把子公司拦回来，告诉子公司你不能这么做，因为你不是一个独立只为自己负责任的公司，你是一个集团的板块，你必须遵循集团公司赋予的集团特性和角色，总部叫谁当主力，谁掩护，谁牺牲，谁搞后勤，谁打侧翼是一个整体布局，一定是为实现集团价值最大化考虑的，子公司无权自行制定战略，只能在集团公司确定的战略基础上制定并执行自身配套性战略。
如果每一个子公司都不如社会上的公司，而且消耗很大，集团里面做得又很累，我有什么意义？但是你不要急，我们往下看，的确你的子公司可能只有8个点10个点的这么一个利润，但是如果你把眼光放得更开，你就会发现它的利润这只是其中一部分，它还有一部分利润，就是协同利润。你们各个子公司之间共享营销、共享采购、共享资金、共享猎头、共享风险管理体系、共享文化、共享品牌、共享一套政治关系以及其他的共享面，包括其他的无形资产，就会发现这部分也形成了一部分利润。这两块利润加起来，恭喜，你的这个子公司的利润就超过了社会上的那家单体公司。假如我们把它叫A，但是你还应该记住你作为母公司，你还发挥你的千手观音效应，从社会上拿来很多资金、项目、资源、政策，拿来以后配置到你的子公司里面去，这一配置其实就是利润。只要子公司一运作，就可以把这个利润表达出来。恭喜，如果做到这个程度，整个集团的利润的产生就是指日可待的。
对集团来讲，必须做好后面两块事，即如何促进协同利润的产生，以及如何促进通过母公司千手观音的利润注入效应的产生。如果做到了这两件事情，那么我们说恭喜你的战略焦点管理达成了。你作为母公司。协助子公司做了它做不到的事情。 也因此你的子公司加入集团前和加入集团后一下子迥然不同，它的利润的高势必表达到你集团的合并报表的漂亮和你集团竞争力的强大。
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