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雷达卡
在提供B2B服务的同时，Educomp还直接向印度学生提供在线教育课程。2008年，它还走出国门，以2 450万美元的价格收购了美国教育网站Learning.com 51%的股份，开始向美国学生提供远程家教服务。不过，Educomp的B2C业务规模并不算大，只占其2009年63.7亿卢比营收的约一成。
参照HDFC模式自建学校
当Educomp的竞争对手试图复制“彭博模式”的时候，普拉卡什又开始加大赌注。他不再满足于仅仅给学校提供课件和服务，还想自己建设K-12学校。
根据里昂证券的数据，印度的私立学校中，有超过1.5万所向学生每月收取1 250卢比学费，而按照原来的模式，Educomp仅仅从中拿到75～150卢比，无疑市场空间还很大。因此，在很多分析师看来，Educomp 2008年宣布在印度建设自己的K-12学校是一个符合逻辑的战略。
到2009年底，Educomp已经建成23所学校，另有与此数量相当的学校正在建设中。这些学校的运营模式是相同的：学校由一个非营利的信托机构管理，但与Educomp基础设施和学校管理服务公司（Educomp Infrastructure & School Management Services，EISMS）建立了排他性合作关系。EISMS提供建设学校的几乎所有东西—土地、校舍、教师、雇员以及IT设施。里昂证券估计，从这样的学校经营中，信托基金可以获得60%的“盈余”（因为是非营利的，不能称其为利润），这些“盈余”将以费用的方式支付给供应商。
在这些新建的学校中，一些是由“学习领导力基金会”（Learning Leadership Foundation）管理。这个信托机构由普拉卡什帮助建立，他本人也在其中担任执行受托人。除此之外的其余学校则由独立信托机构管理，与Educomp没有任何关系。其中一些信托机构由房地产公司设立，它们与Educomp合作建设和运营学校，招生对象是那些购房者的孩子。
Educomp的新模式虽然可能利润丰厚，但在大约10年的投入期中，对资金的需求也相当庞大。预计建设每所学校需要1.4亿卢比，而Educomp计划在未来3年建设150所学校。由于新业务对资本的饥渴，普拉卡什正在试图削减对原有业务的投入。
为了释放旗舰业务—聪明课堂（贡献了公司将近一半的营收）的资金流，普拉卡什计划将新的聪明课堂业务交给一家新的公司—聪明教育（EDU Smart）。在新的模式下，当与一所学校签订新的聪明课堂合同（一般为5年）时，聪明教育会将未来5年的收入作为抵押，向银行申请折扣贷款，以此向Educomp支付75%的合同总价。聪明教育在未来5年中，用按月向学校收取的费用偿还贷款本息以及自身的运营费用。
虽然此举引发了一些争议，有人质疑此举有将负债转移出资产负债表的嫌疑（Educomp向聪明教育提供贷款担保），不过大多数分析师对这个模式表示乐观。
普拉卡什认为，这种融资模式类似印度著名的HDFC银行。HDFC银行是印度第二大私营银行，也是最大的住房按揭银行，它不吸收储户存款，而是从金融机构处获取资金，然后放贷给购房者，从中获取利差。HDFC被认为是新兴市场中最成功的专业银行。Educomp的上述做法也可以视为从金融机构处获取资金，然后放贷给学校。普拉卡什称，Educomp的目标不仅是提供教育解决方案，而且希望为数千所学校购买这些服务提供金融支持。
考虑到Educomp业务中的BOOT模式具有的融资功能，普拉卡什的金融模式之前事实上已经存在，不过当大规模采用这种方式之后，Educomp能否像HDFC银行那样控制好风险，对普拉卡什来说是一个新的挑战。
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