论绩效管理与员工主动性

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摘要：员工工作的主动性是企业家追求的梦想，这一梦想的实现是建立在科學的績效管理之上的。本文认为，只有科学的绩效管理才能调动员工的主动性和积极性，绩效管理的基础是对人性利己性的认同，绩效考核并不是绩效管理的核心步骤。在此基础上，文章阐述了绩效管理的八个步骤，贯穿绩效管理的两条红线和两大支撑。    关键词：绩效管理，绩效考核，主动性
    充分调动员工的主动性和积极性是管理层和企业家的追求，办法是加强绩效管理。但是很多中小企业老板只是追逐“绩效管理”这个时髦名词，却并不了解绩效管理的内涵和深意。
    一、绩效管理的基石
    绩效管理的基石是对人性的深刻理解和把握。人性是什么？西方经济学和管理学中对人性的假设是“人是理性的”，而对“人是理性的”解释是“人总是追求自身利益的最大化”，通俗的讲就是“人是自私自利的，是利己的”。绩效管理对人性的假设可以用三句话来说明：“人不为己，天诛地灭；损人利己，天理不容；利人利己，感天动地”。这么说可能让一些人觉得刺耳，但直面真实的人性确是一切有效的管理活动的起点，敢于直面真实的人性是一个管理者能否卓越领导企业的基础。
    那么，什么是利？什么是利己？西方经济学认为“利”是经济性的物质利益。真实的情况是，不同的人的见解和选择是不同的，比如有的人好名，认为名就是利，有的人好财，财就是利，有的人好权，权就是利，有的人重情，情就是利。因此，利和人的价值观以及偏好有关，而价值观往往是可以被影响和塑造的。
    我们用一个分粥的例子来说明和体会这种人性。有七个人曾经住在一起，每天分一大桶粥，但粥每天都不够分。一开始，大家抓阄决定谁来分粥。结果每周下来，只有自己分粥的那一天是饱的。后来他们开始推选出一个道德高尚的人出来分粥。一开始也能公正的分粥，但是强权就会产生腐败，大家开始挖空心思去讨好他，贿赂他，搞得整个小团体乌烟瘴气。然后，又开始组成三人的分粥委员会及四人的评选委员会，互相攻击扯皮下来，粥吃到嘴里全是凉的。最后想出来一个方法：轮流分粥，但分粥的人要等其它人都挑完后拿剩下的最后一碗。这样一来，每人都尽量分得平均，大家快乐而和气，日子越过越好。同样是七个人，不同的分配制度，就会有不同的风气和结果，显然这和人性的好坏无关。所以一个单位如果存在不好的工作习气和业绩表现，不是员工的人性有问题，一定是机制问题。
    具有利己性的人不是好人，也不是坏人，是是“标准人”。“标准人”是有好的表现还是坏的表现，取决于“机制是要他做好人，还是要他做坏人”。因此，基于对人性的假设，绩效管理在企业的目标实现中坚持的是“好报有好人”，而从不依赖于“好人有好报”；同时坚信，好的机制可以让任何人做好事，不好的机制必定逼迫好人去做坏事。
    绩效管理的最高境界就是无为而治，也就是顺应人性，使员工自觉工作、主动工作。无为而治就是建立了顺应人性的制度或机制，在这个机制下每个人的利益都在增长，每个人都乐于去按照这套能够实现企业目标的机制去做事。员工的表现好坏与人性无关，只与机制有关，因为人性是不变的，能改变的只有机制。
    大家都知道“一个和尚有水喝，两个和尚抢水喝，三个和尚没水喝”的故事。我们再做进一步的分析：（1）三个和尚没有水喝的原因是没有领导和组织者。领导和组织者的出现也是需要利己性的动力的。比如经济动力，当领导工资高，待遇好；比如避险动力，不当领导大家都完蛋；比如求名动力，当领导受人尊重。（2）在缺乏领导者的情况下，只有重大事情的发生才会迫使某个人出于避险动力（否则大家都会更糟）而出现，使大家默契起来，产生团队精神或心理契约。集体培训有时也能起到这个效果。但是，如果没有制度保证，再加上团队成员往往会发生变动，那么，这种团队精神是没有保证的。（3）更长远的让大家都有水喝的方式是，制定大家挑水和喝水的制度，在制度上保证大家有水喝。当然，管理企业和三个和尚的情况肯定有许多不同，但顺应人性和人心，制定“有水喝的制度”，却是相通和一致的。
    二、绩效管理及其步骤
    很多企业人士混淆绩效管理和绩效考核，把绩效考核等同于绩效管理。通常，绩效考核给人的印象是填表格、打分数、罚款和发奖金，仅仅是对员工工作成绩的评价，给予优劣的评定。但是这种评定不是绩效管理的全部，仅仅是一个环节，它本身并不能带来企业问题的解决和业绩的提升。企业问题的解决和业绩的提升需要的是全面的绩效管理。人们之所以对绩效考核过度关注，一是当前绩效考核方面的技术研究比较多，导致在媒体上的曝光率比较大，人们讨论比较多，导致经理们印象深刻。同时，人们学习绩效考核技术的时间是最多的，以为花费时间最多的一定是最重要的，其实这里存在认识的误区。二是人们都有一劳永逸的想法和倾向，想通过绩效考核本身简单地解决员工业绩表现问题。三是绩效考核作为环节之一，它直接牵扯到薪酬的发放。这些错误的观念，导致经理们过度地关注和依赖绩效考核。
    其实，绩效考核只是整个绩效管理的一个环节和步骤而已，甚至不是关键的环节和步骤，离开其他环节和步骤是做不好绩效管理的。科学全面的绩效管理包含以下八大步骤：
    第一，统一对组织目标的认识。以企业战略目标为龙头，制定和分解企业目标到部门，所有部门都意识到自己在企业战略中的重要地位和价值。许多企业错误的做法是，企业战略和目标只是存在于老板的头脑中，部门的目标只是存在于部门经理的头脑中，结果造成部门经理不知道企业将往何处去，员工不知道部门该向何处走，经理和员工都不知道自己的价值和角色。公开和统一战略和目标，不惧于竞争对手知道，不惧于基层员工知道，有利于下属看清自己的愿景，明晓自己的价值，凝聚大家的力量，更是对他们的一种有效激励。然而，很多企业不能统一上下对组织目标的认识，竟然是因为老板就不知道企业要往何处去。如果是这样，绩效管理自动自发，无为而治都无从谈起，因为一切都是在漆黑的夜里摸着石头过河。
    第二，统一对岗位职责的认识。一种典型的员工低绩效情况是员工不知道自己具体该干什么，这一定是上下级没有统一对岗位职责的认识。要制定岗位说明书，由部门经理向员工说明岗位职责，统一员工和部门经理的认识，要求员工在岗位认识上建立与部门经理的一致性。这既会让员工知道自己该干什么，还会让员工知道如何获得支持和帮助。这种对岗位的统一认识要在每个考核周期前都要做一次。岗位职责发生调整时，要及时重新统一和明确员工的工作范围和事项。
    第三，统一对岗位考核指标的认识。在制定岗位说明书的基础上，提炼绩效考核指标。岗位职责说明书上的工作有轻重缓急之别，贡献有大小之异，在实际工作中应该分配给的时间和精力也就是不一样的。绩效考核指标的提炼关注于贡献度最大的工作和花费更多时间的工作，每个岗位的关键考核指标不应太多，3到5个最好，否则会使被考核人丧失工作重点。笔者的建议是，重要事情要考核，不考核的事情要靠文化、教育、培训和训练，将其内化为员工的习惯或潜意识。比如，某酒店企业不考核员工的公共卫生意识，而是在新员工入职培训时训练员工低头捡纸屑和垃圾上千次，直到大家对此形成习惯和条件反射为止。
    第四，共同设定岗位考核指标值。上下级要对考核指标值达成一致。比如销售岗位的销售额，是定80万还是100万，需要上级和岗位人员共同制定禾口认可。这里有两个常见现象，一个是上级直接下指标，要求下属没有任何借口地去完成；一个是上级要求下级报目标，直接接受下级的目标。前者会造成下属被动接受，如果完不成会心里不服，有很多理由和抱怨；后者会造成下属报低目标，或者盲目报高目标，要么使业绩降低，要么使目标设定流于形式。前者，可以通过上级补问一句“有问题吗”来进一步赢得下属的认同；后者，可以通过激励员工挑战更高目标，并帮他认清需要做出的努力。最好的办法是上下级共同定目标，共同定目标的关键是帮助员工把目标分解到每天的工作动作上来。当把目标分解到每天的工作动作上来的时候，目标的合理性与否也会一目了然了。这样做可以帮助员工认识到目标的可行性，做到心悦诚服。
    第五，执行中跟踪、监督和指导。在员工执行工作、达成目标的过程中，上级是不能撒手不管，而要跟踪、督导员工的工作，对于员工遇到的困难要予以指导，对于员工的差错要及时纠正，而不是等到最后再论赏罚。
    第六，评价岗位工作即绩效考核。绩效考核是绩效管理各环节中技术性最强的，包括6个因素：被考核人、考核人、考核时间和周期、考核指标、评定形式、数据采集途径。（1）被考核人，是指被评定的对象，可以是个人，也可以是个团队。当工作贡献不宜再细分到每个人身上，团队合作很关键的时候，考核团队是更好的选择。（2）考核人和考核形式，是指谁来进行考核，是一个人还是一个团队对被考核人进行考核。常见形式是上级考核下级、下级考核上级、同事评议、自我评定、360度考核、专家考核、委员会考核等。这里，谁来进行考核比考核什么更重要。（3）考核时间和周期，是指什么时候，多长时间考核一次。常见的有日考核、月度考核、季度考核、半年考核、年度考核、项目制考核等。项目制考核，是以一个项目的开始和结束为一个考核周期。（4）考核指标，对它的选择来自于企业总目标的分解，前面提到过，不再赘述。（5）评定形式，是指以什么方式来评定工作表现，分为定性考核和定量考核，常见的有二等级评定、五等级评定、百分制、强制排序等。（6）数据采集途径，是指通过什么途径获得考核所需要的数据，常见的是出勤报告、工作记录、统计报表、重大事件记录等。
    第七，分析问题和建议措施。绩效考核不是目的，提升个人工作效率，达成企业目标才是绩效管理的目的。因此，经理要针对发现和表现出的问题，分析原因，提出改进措施，这应该是绩效管理的一个核心步骤。员工业绩出现问题，可以从系统和人两方面进行深入分析。人的方面可以分为愿不愿的问题和能不能的问题。能干好，但不愿干好，是愿不愿的问题，是态度和激励的问题，可以从思想工作、评选先进、树立榜样、内部竞争、薪酬设计、末位淘汰等方面考虑去解决。想干好，但没有能力干好，是能不能的问题，是能力的问题，靠选对人和培训解决。设备坏了，生产线出了问题等，是系统的一种问题，而业务和工作流程是一个非常重要的系统问题，一个好的流程可以激发员工的工作潜力和热情，不好的业务流程则会造成内耗。
    第八，绩效面谈。这是最重要的环节，是上级和下级沟通考核结果的过程，要达到两个目的：一是要下属认可考核结果，引导员工发现自己的问题，二是要下属制定绩效改进计划，提升下一个考核周期的工作效率。绩效面谈要注意谈话方式和场合，可以是正式的，也可以是非正式的，可以选择在办公室，也可以通过聚餐、卡拉OK或培训的方式与员工进行面谈，目的都是积极了解员工的工作状态，用合适的方式激励员工，确保员工改正缺点，促进员工的自我成长。
    绩效管理的上述步骤中，第一、七、八环节即统一认识、分析建议和绩效面谈是核心环节，绩效考核不应是关键环节。虽然绩效考核牵扯到薪酬的发放，但是如果引导员工关注当前薪酬，就会丧失员工长期薪酬提升的机会和能力。好的经理一定要引导员工面向未来工作效率的提升，引导员工认识工作效率的提高和工作业绩的提升才是高薪酬的长期保证，不能斤斤计较于眼前的薪酬得失。
    三、绩效管理的两条红线和两大支撑
    贯穿绩效管理有两条红线，一个是组织架构的上下级服从关系，一个是业务流程的上下游服务关系。
    上下级服从关系决定了组织运作的有效性，在绩效管理中体现为上级对下级工作拥有重要的考核权，这种考核权支撑和保障了组织战略和目标被执行的高效性。业务流程的上下游服务关系，就是明确部门之间、岗位之间，谁是谁的内部顾客，谁是谁的内部供应商。企业的业务部门一般为销售、生产、采购等，职能部门有人力资源、财务、行政等。一个企业最核心的业务流程就是销售、生产、采购间的流程，销售为顾客服务，生产为销售服务，采购为生产服务，职能部门围绕核心业务流程为业务部门提供支持。因此，销售是生产的内部顾客，生产是销售的内部供应商之一，依此类推。业务流程的上下游关系确保工作具有更高价值，在绩效管理中体现为内部顾客对内部供应商拥有重要的考核权，这种考核权诱导内部供应商为内部顾客提供优质的服务和支持，最终体现为整个组织为外部市场和顾客提供了优质的服务和产品。
    绩效管理还要有两大支撑，即选聘和培训。首先，选择大于努力，选聘合适的人才到适合的岗位是良好业绩的第一保证，因此选聘是绩效管理的真正起点。其次，培训保证岗位人员能够长期适合岗位的需要，没有培训，再合适的人才也会落后于岗位要求，落后于一般人员的岗位表现。培训是保证员工业绩稳定和提升的坚实支撑。同时，加强沟通技巧的培训，使经理掌握有效与下属沟通的技巧，能够使绩效管理的八个步骤更加顺畅。针对下属和经理做绩效管理方面的培训，让他们熟练掌握和透彻理解绩效管理的方方面面，是绩效管理高效执行的保证。所谓，熟能生巧，经理和下属对绩效管理越熟悉，越熟练，对绩效管理就会越亲近，绩效管理就会越有生命力。
    参考文献：
    1.亚当·斯密著，郭大力，王亚南译：《国民财富的性质和原因的研究》，载《商务印书馆》，2008年版。
    2.斯蒂芬·P.罗宾斯著，郑晓明译：《组织行为学精要》，电子工业出版社，2002年版。
    3.雷蒙德.A.诺伊，约翰·霍伦贝克，贝雷·格哈特，等著，刘昕译：《人力資源管理：赢得竞争优势》，中国人民大学出版社，2001年版。

作者：山东交通学院 刘进 来源：《中国人力资源开发》2010年第6期

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关键词：绩效管理 主动性 中国人民大学出版社 电子工业出版社 人民大学出版社 绩效管理 员工 主动性

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