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雷达卡
<P> 在“执行”于中国大行其道时，我们的战略好像已经不在话下了。事实果真如此吗？长江商学院的齐大庆教授认为：非也！其实对于战略的理解，中国企业依然似是而非。我们过去的“成”，成在战略；我们现在的“困”，依然困于战略；我们未来的“盲”与“茫”，也还是在于战略。 <BR> <BR> 中国企业最自信的就是自己的战略，因为毕竟短短20年间，成就了许多著名企业家。而他们都坚信他们的成功并非完全偶然，相信自己对大局的判断，无论那是否是严格意义上的战略。所以，很少有哪个老总怀疑自己当初制定的战略。即使有问题，也往往认为都是出在执行层上。虽然近几年也有些大企业请麦肯锡作战略咨询，但私下也不得不承认：战略咨询本身并非是他们最主要的目的。甚至连海尔在评价联想的战略调整时依然认为，联想的问题也许并非是战略本身，而是出在执行不到位上。 <BR><BR> 那么，中国企业对战略的领悟与制定，真比其执行能力更强吗？还是我们对战略的理解似是而非？当世界战略管理大师迈克尔·波特站在中国企业面前向我们诠释战略的真谛之后，人们在感叹自身功力浅薄之余，难免有些遗憾：我们离大师所举个案还相差太远，我们自己太缺少高水平的战略思考或案例分析。然而前不久，东方华达2004CFO（首席财务官）高峰会上中国学者自己对战略的独特想法与分析，引起了人们普遍关注。 <BR><BR> 战略与执行是割裂的？ <BR><BR> 在本次会上，长江商学院的齐大庆教授首先给商学院的专家教授做了个定位，说这些大学教授正是因为不会管理企业，才去给企业作战略管理咨询。他此言背后的意思是：目前许多国内企业有一个误区，就是往往将战略与战略执行割裂来做。其实，战略执行最核心的目的就是将战略和运营有机地衔接起来。而战略执行有两个先决条件：一是把握传承，二是合理控制。齐大庆这一观点，和我们通常的说法略有不同。我们谈到战略执行这一话题时通常总会首先想到人，以为有了优秀的人才，战略自然会得到顺利实施。其实这是不少企业在战略执行中的一个盲点，它可能会误导你忽视运营过程。因为，无论谁来执行，都绕不开这两个问题。 <BR><BR> 按照齐大庆的观点，战略传承包括战略澄清和形成共识。企业内各阶层员工对战略的共识会对公司战略的成功执行产生重要影响。没有共识，公司的战略行动将缺乏合力，不同方向的牵引力将会引致和加剧组织内部的摩擦，无谓地消耗公司的时间和资源，致使战略目标无法实现。另外，战略是一种帮助我们从现状过渡到目的地的有效途径，但是战略也是一个假设，而不是保证。所以有效地执行战略，必须有一个战略控制系统。否则，到了一个特定的时间点而相关条件发生变化时，你以为你还在向着既定的目的地走，这时就会非常危险。他举例说：德隆的产融结合曾做得很成功，但是后来随着中国宏观经济条件的变化，它的金融业务遇到了很大的挑战，但是它还是很固执地认为只要很努力做，就一定会达到目的地，但实际上已经偏离了轨道。联想也是，开始定位是高科技、服务，但是执行到一定程度，不得不调整，这也是一种控制。 </P>
<P> 伊利为何能赶超光明？ <BR><BR> 齐大庆认为任何一个企业的最终战略途径无非是两个：一是增加收入，二是提升运营效率。收入增长战略包括创新和提升顾客价值，而运营效率战略则包括降低成本和提升资产使用效率。 <BR><BR> 实现企业战略的首要途径，就是战略创新。 <BR><BR> 它又可进一步细分为以下两类：一是进入新市场，二是开发新产品。他举例说：现在中国乳品市场三甲中的伊利、蒙牛，就属于在地域性市场竞争中的战略创新。它们地处偏僻，远离消费主市场，为何会这么快就追上了地理位置绝佳的上海光明？伊利郑俊怀曾很有感触地说：许多人以为是机制等原因，但其实最根本的，是伊利一开始就不得不把市场的眼光盯住全国。 <BR><BR> 反观光明，它地处上海，辐射江浙，显然控制着国内最重要的一个乳品市场，也是获利能力最好的乳品市场，所以整个物流体系、人员的选择，基本上都以这个地区市场为战略核心。而伊利、蒙牛这两家企业如果也只关心它们所在的当地市场，就没有生存的机会，所以一开始它们的发展目标、组织架构的设计，整个业务流程的设计，就围绕着全国性的市场，发展自然迅速。这就是一种战略创新。 <BR><BR>TCL为何不被市场看好？ <BR><BR> 关于新产品的研发，国内企业目前都认同在整个价值链中获利最丰厚的是研发和销售，而制造这一部分在整个产业链中的获利能力变得越来越低，所以很多企业开始有意识放弃产业链中那些即使赢利也不是很丰厚的环节，从而希望避免同质化竞争。 <BR><BR> 但问题是：面对实力雄厚的跨国公司，我们如何向研发过渡才合理？我们如何向销售过渡，才能控制渠道？ </P>
<P> 对此，齐大庆认为，目前国内企业向掌握核心技术的过渡有两种典型模式：一种是TCL，它希望通过和跨国企业合作的方式获得核心技术。但是这种模式是否能成功呢？现在看还有非常大的不确定因素，因为没有任 何一个跨国企业愿意把核心技术和你分享，同时让你获得重大的利益。比如：TCL跟汤姆逊的合作，实际上最主要的是传统彩管的彩电，而TCL最想获得的是液晶和等离子技术，汤姆逊却并没有拿进来合资。同时汤姆逊的专利和品牌，只可以无偿使用两年。两年之后，合资企业就要付费。所以，TCL与汤姆逊的合资企业挂牌那一天，TCL股价大跌，原因就是：随着越多细节的被公布，大家发现这种特定的途径，很难让TCL掌握核心技术。 <BR><BR> 华为能否抓住契机？ <BR><BR> 力图掌握核心技术的另外一种模式，就是华为模式。齐大庆认为：它与TCL正相反，完全靠自己做研发，但采取两条腿走路策略：一是紧跟对手，二是寻机突破。华为之所以采取这种策略，是因为华为现在已经发展到了一定的规模，可以支持它在研发方面两线作战。另一方面，华为对自身也有着非常清醒的认识。从目前主流产品来看，由于华为无论技术再怎么投入，也很难超越它最主要的对手思科，那么它近期就采取紧随策略：只要对手新产品出来，它保证大概三个月到半年会有同样产品研发出来，从而在现有技术上紧紧地盯住思科。另一方面，华为力图寻求突破性的技术以支持其未来的发展。因此，这种策略就使华为在保持现有产品竞争力的同时，还有可能获得下一代突破技术，这样就可以和思科站在一个起跑线上。 <BR><BR> 其实，华为此种做法绝非首创。韩国的三星，目前有五六个产品的份额在世界上都排名前三位，可以说是已经成为世界级的企业 <BR><BR> 为什么三星在短短六七年的时间里，就从一个普通家电企业，迅速成长为与索尼平起平坐的公司？齐大庆认为：这里有一个企业成长的契机，让三星迅速地捕捉到了。三星人自己说：我们的确很幸运，我们抓住了一个非常重要的机遇，就是从模拟技术到数字技术的过渡。否则不论我们再怎么做，我们也不会成为一个世界级的企业。因此，华为今后能否抓住技术发展的契机，就成为和思科在一个起跑线上真正面对面竞争的关键。 <BR><BR> 建行为何难与花旗比肩？ <BR><BR> 实现企业战略的第二个重大途径，就是提升客户价值。</P>
<P><FONT face=宋体 color=#222222> 齐大庆认为：国内的电信和银行业，目前最主要的战略途径就应是提升客户价值，比如：最近银行有些业务开始收费，就是希望用这种方式，对客户进行筛选，因为维持一个客户需要成本，甚至有些客户最好成为你竞争对手的客户。这虽然是一种进步，但是和国外银行相比，差距依然巨大。比如：花旗银行，它的收入只有不到30%来自于信贷的息差，最主要的收入来源是给在它那儿开户的客户提供额外的收费中介服务，显然这种业务要比信贷差的利润高得多。而我们大陆做得最好的是建行，它的中介服务收费的收入比例仅仅才6%左右。为何有如此巨大的差距？就是因为，国内银行的经营战略依然还没有将提升客户价值当成核心盈利手段。 <BR><BR> 联想为何失去竞争优势？ <BR><BR> 实现企业战略的第三个重大途径，就是提升企业运营效率。 <BR><BR> 这是目前国内企业较为熟悉的策略，比如：通过各种手段降低成本来提升企业运营效率。在过去，中国企业和跨国企业相比，虽然品牌方面不如对方，但是有成本优势，这样大家可以达到一个相对的均衡，各有所长。但是齐大庆认为：如今即使国内的优秀企业也在面临巨大的挑战，比如：联想和戴尔的竞争。 <BR><BR> 就品牌而言，联想不占优势，那么和戴尔相比到底有没有成本的优势？齐大庆认为答案是否定的。他分析说：从人力成本讲，两者几乎是一样的，戴尔也是在国内厦门制造的。从规模效益讲，联想年出机量不超过500万台，而戴尔是2000万台以上。另外，戴尔的分销成本也比联想低，所以联想面临的挑战最主要的就是以前的这种均衡被打破了，在成本方面和竞争对手相比也遇到了重大挑战。 <BR><BR> 但是，齐大庆进一步指出，这两家企业竞争的关键，还不在于成本，而是在商业模式有一个根本性的差异。戴尔的一个核心判断就是：PC是一个标准化的产品；而联想的一个核心判断就是，PC是可以做成差异化的一个产品，这是两者的根本差别。那么，这两种模式是否有优劣之分呢？齐大庆并没明确指出，只是提醒大家：目前戴尔的市盈率是35倍，而联想是15倍。这是否在暗示市场更看好后者呢？ <BR><BR> 其实，无论你采取以上哪种实现战略的模式，有一个问题更为根本：那就是你制定战略，是源于你的愿景还是对手？几乎所有MBA教材都会告诉你是源于愿景，这本来是众多国外企业成功的经验总结和心得，但目前国内企业，又有多少是真正源于愿景来制定企业战略的呢？ </FONT></P>
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