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煤炭企业并购重组后的文化整合
北京仁达方略管理咨询公司
企业文化被视为企业的灵魂，但企业文化的整合却是最不容易实现其最优状态的。每个企业都有自己的独特文化，而人的行动、思维却有一定的惯性，因此一旦一个企业的文化已经形成，那么企业的员工就会按照固定的逻辑思维模式思考和分析问题，形成一定的固化模式。如果在整合中采取的方法不当，来自企业文化的差异性就会引起大量的冲突。在整合的过程中能否迅速解决管理与文化层面可能发生的冲突，是并购企业成功的关键。煤炭企业作为一个相对特殊的行业,生产条件艰苦、作业现场危险性大,劳动强度高,矿区精神文化相对缺乏，安全文化贯彻落实不到位。面对这样一个文化发展的初级平台，煤炭企业文化普遍没有务实、落地的情况下，煤炭企业集团的并购重组无疑是对文化建设提出的又一个难题。它需要在对双方企业文化了解认知的基础上，进行细致的文化整合。之所以这样做，是因为对于并购重组的煤炭企业双方而言，尽管它们都同处于一个行业，享有同样的行业信息和资源，但由于个体实际情况的差异、历史积淀影响的大小、地域文化的渗透以及企业获取行业信息和资源能力的强弱等等均存在差异，即使情况再相近的两个企业并购，也仍会在企业文化上存在差池。
针对煤炭行业文化整合存在的问题，仁达方略进行了深入的研究。例如，对晋煤与其旗下赵庄矿文化的整合，就在考虑双方文化现状的基础上，采用融合式的整合方式，做到“大我中有小我”，形成一主多元的集团文化体系。
集团并购必须遵循文化整合的基本原则，又必须充分结合集团的现状和战略规划，既要做到实事求是，又要着眼未来。在进行文化整合时，应遵循客观性、渐进性、一致性、前瞻性等原则。
在文化整合内容方面，如果说企业文化是一棵大树，那么精神文化是大树的根，制度文化是大树的躯干，物质文化则相当于这棵树的枝叶。三者相辅相成，缺一不可。
以树根来比喻，足以说明精神文化在企业文化体系中的重要性。企业精神文化就是企业价值观、企业精神等意识形态的综合，它反映企业主体的主意识和心理状态，是企业文化的核心。精神文化一方面主导和决定着其他文化的变革与发展，另一方面又是其他文化的结晶和升华。为确保企业文化整合的顺利进行，首先必须对企业的精神文化进行整合，即重构企业愿景、明确企业使命、统一新的价值观、整合企业精神。同时企业行为文化是企业精神文化在企业行为上的体现，是企业的行为准则与规范。行为文化强调的重点是：在员工认同企业精神文化的前提下，从内在性上约束员工的行为，从而成为规范企业行为的内在约束力[1]。在进行企业行为文化整合时，应当在硬性管理制度的基础上发挥人本管理的作用，尽可能地提升员工的自我管理和自我约束，激发调动员工的积极性、主动性和创造性。同时，为了使企业和员工的行为有明确的方向，也要制定一套新的行为规范与规章制度。
正如树叶一样，企业物质文化是企业精神文化和制度文化的显现与外在结晶。并购后，企业为了从综合实力方面赢得竞争优势，往往对物质文化进行整合，以便给社会公众带来全新的印象。企业物质文化整合包括企业产品、企业名称与标志、企业环境、企业广告等方面，对物质文化进行整合，可达到对内、对外两种效用[2]。首先，并购后，不同的企业融为一体，势必需要重新定义企业的标志与名称，它们是企业个性的突显、是企业身份的表征、是企业内涵的彰显。对外它们向社会公众展示企业的独特与统一，对内可以强化员工的协同感和对企业文化深层次的理解，有利于稳定员工情绪，发挥员工的积极性和创造性。其次，企业统一的服装、办公用品等可以使员工产生纪律感和归属感。最后，并购企业培育的新品牌声誉，是向社会公众传达自身文化的重要载体。企业通过重新塑造产品魅力以及围绕产品健全一系列的服务体系，加快社会公众对企业的新形象的接受过程。
对于煤炭企业而言，安全文化应是深入人心且最易于员工接受执行的。尽管并购重组企业双方对于安全文化建设的具体内容不尽相同，但是建设安全文化的目标都一样，为了保证安全文化的贯彻实施，企业对员工在作业装备、工具、作业区行为的要求也大都基本相似，同时也拥有“生产为先、安全为天”的共同安全理念，因此，对于企业双方并购重组的文化整合而言，这一部分是最为容易的。
文化整合是促成并购整合成功的重要因素，在并购整合过程中是不可缺少的。通过企业文化的整合，把新型的文化作为催化剂与粘合剂，发挥同一性与能动性的功能，对企业拥有的各种内外资源，进行有效配置。促进企业各管理层面的改革和完善，从而使并购双方真正形成有机的整体，实现企业自我内存优化的目的[3]。只有成功地实现了企业文化整合，并购后的企业才能形成一体化，才能达到1+l>2的协同效应，实现规模效益。
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