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钢铁企业并购重组中怎样做到合理裁员
北京仁达方略管理咨询公司
钢铁企业并购重组的过程，实际是企业资源全方位的整合过程。这其中就包括企业最重要的资源：人。由于冗员、重叠、成本压力、无效率等各种因素的存在，需要进行一次合理的裁员，从而为新企业的成长创造条件。那么在合理裁员的过程中，哪些人员是合理裁员的对象，高层、中层、基层人员在裁员比例中又应该如何分配？这些问题是影响裁员最终能否达到预期目标的关键因素。仁达方略根据现代管理理论和十余年企业咨询与实践经验，认为以下四种人员在钢铁企业的并购重组过程中是裁员的对象：
第一，反对并购的人和蓄意阻挠的人
在许多并购中，尤其是比较敌对的接管情况下，被并购企业里的重要人物拒绝接受新的制度，特别是从个人利益的角度出发来反对并购。他们要么是不愿意，要么是没有能力适应新的格局。这些人的问题主要有两个方面：首先，每当组织需要有影响的人物提供帮助时，他们就成为障碍；其次，他们容易出现反抗情绪，并用他们的怀疑主义和抵制变革的态度影响其他人。在必须做出解雇这部分人的决定时，如果犹豫不决，并购方的主管人员就会失去信誉和他人的尊敬。管理人员应当坚定而不可无情，应当公正而不可纵容。从长远而言，采取果断的解雇方式对组织和员工都是最有益处的。
第二，重叠人员两个组织在合并过程中，由于部门合并、职能合一、或者某些工作班组的取消，一般都带来超员现象。这种人员过剩从人工成本的角度显然是不合理的，而并购所追求的常常是规模经济效益，这就意味着肯定需要辞退一些人。对于这种人事合并，新企业应当尽快完成改组，以结束合并过程，因为这种合并常常给组织带来模糊状态。另外有些大型的并购企业出于实施全球战略的考虑，对其属下的资源在全球或区域范围内进行调整，新合并企业在并购交易达成之后其业务就可能面临着大幅度的调整。对于这种人事调整，同高层管理者的态度有很大关系。有的新企业主管直接按照本企业全球战略部署的要求，从速完成人事改组，解雇重叠人员；有的管理者则给调整以一定的缓冲期，一定的时期之后，再在各个子公司间进行人事调整，而不单单是解雇。
第三，不履行职责者或能力低下者如果对一家企业的并购是出于财务救助，就有充分的理由更换某些关键的管理人员。那些将企业引入亏损境地的主管人员，那些带来问题而无能力解决的主管人员，他们显然是要被解雇的对象。这些人员尽快的离职有以下四个理由：首先，如果他们不想多做工作，最好让他们走人，以减少这部分的人工成本；其次，解雇他们可以向整个被并购企业里的其他人传递了一个有用的信息，就是新的企业管理人员不能容忍不履行职责者。这种行动表示，庸才会失去工作；另外，尽快解雇较差的人，将得到被并购企业中那些尽职尽责者的普遍欢迎；最后，尽快解雇那些不符合标准的任职人员，特别是庸才，将使更有潜力的员工有了重新安排的职位空缺所带来的晋升。
第四，精简人员如同需要剔除反对派、剩余人员以及不履行职责者一样，并购重组后的人事调整也应调整冗员。实际上，一个长期存在的组织都会自然而然地增加过量人员。这是一个不知不觉中积累的过程，被并购企业也已经逐渐习惯了。但是，并购方正好可以利用整合这个动荡时期来精简人员，并购者应该能够以其敏锐的眼光确定：企业中何处需要精简。在跨国并购情况下，解雇政策的实施常常受到东道当两个煤炭企业发生并购活动时，部门职能的重叠将不可避免，此时，就很有可能需要进行人员裁减。在人员评估完成后，可立即识别出裁减对象，若财务状况允许，企业应为合同终止提供优厚的经济补偿，按照企业的政策和已往的惯例为裁减人员提供遣散费。这将对被遣散与留任的员工均产生积极影响。同时，让被并购方管理人员参与裁员决策和帮助被裁人员寻找新工作等也会起到一定积极效果。
那么，在搞清楚哪些对象是裁员对象后，还有一个问题需要解决，就是裁员比例分配的问题。有人会问，不是把裁员对象搞清楚就可以了么，比例分配问题从何而来？其实在实践操作过程中，我们在厘定以上四种人群的时候，会发现很多人或多或少都符合以上原则，但是你不能都裁掉吧，这就牵扯到程度问题。就是有以上四种倾向的程度有多深，到什么该裁掉？于是我们认为首先要确定在每个阶层的裁员比例。
惠普在合并康柏时，解雇员工采取的是一种“斜刀切”的原则方法，如图１所示。就是说并不是各层级的员工按同比例裁减，而是在金字塔形的组织结构图中，斜着切一刀。这就意味着：管理层级越高，裁减的比例越大。这既保证了大多数员工的积极性，也保证了合理的成本结构。对于此次合并时的人员任命，惠普强调：“凡是在‘上一级选下一级’中没有被选中的中、高层经理，一般不得降低级别使用，也就是不能一级一级的往下压。”这很大程度上在于工资的刚性，尤其在外企，经理人的薪酬是不能降的，那么带薪降级显然是不合算的；另外，降级的经理人自己心里也不痛快，而一个不痛快的经理人只会带来破坏力；再者，如果降低使用，就势必意味着最终被裁掉的都是一线员工，而这将会直接导致公司的臃肿与官僚化，这也与企业的整合目的背道而驰。凡是在这一层选不上的，就要直接解聘。裁员通常是伴随着企业组织结构、人员配置的调整。留任人员必须要适应这些新的变化，这常常通过对留用人员进行再培训而实现。而且，有条件的企业还需要安排几名心理医生，在一段时间内提供心理咨询，以减轻“裁员幸存者焦虑症”。
| 高层经理 |
| 中层经理 |
| 基层经理 |
| 一线员工 |
| 高层经理 |
| 中层经理 |
| 基层经理 |
| 一线员工 |
图1
合理裁员的斜切金字塔
在解雇策略上，对待离职人员绝非一裁了之，对那些因工作需要或因特殊原因暂时需要留下，但对将来肯定要离开的人员，企业可提供特殊的奖励计划，鼓励他们留下来站好“最后一班岗”，同时也能得到不错的待遇。因为这些人一旦突然走掉，很多的工作，后来者可能接不上，会给并购带来负面影响。除此之外，对于那些关键岗位的经理和员工则提供“挽留奖金”，希望他们能留下来至少一年以上，以保证并购的顺利进行和业务的正常运作。
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