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一，理解集团的发展
我们首先要做好集团战略，中国的集团企业，首先不理解集团在怎么运作，这是我们认为最悲哀的。
到目前为止，大部分集团认为，我集团就是给子公司做投资的，派出董事、监事、高管，然后通过纪检、监察等手段，包括通过党组会等手段，来对他进行制约，最中心的思想，他不出乱子，然后鼓励他们的经理班子大干快上，最后我从子公司里分红分上来，所分上来的红堆在一起，就使得我母公司看上去很美，大部分母公司是担任出资人，相当于一个资源银行，而且很多人振振有辞地说，你看，巴菲特不就这么发财了吗？还有很多人不就这么发财了吗？这是一种误解。
事实上我们可以说，如果你旗下的每个公司竞争力很强大，你的子公司的董事会决策能力很强，这种做法绝对是对的，但是世界上绝大多数公司有个特征，就是他旗下的各个子公司，都是很烂糟的，一把烂牌，各个子公司都很牛，甚至数一数二，像GE一样，全球范围内数一数二，这种情况可以从概率学上来说，概率可以低到几乎不存在。所以有人说GE作为西方唯一一个多元化成功的公司，这个是个孤例。
二，东西方文化造就了对集团运作的认识差异
这也是我们传统上，对于集团经济不理解，为什么对集团经济不理解呢，这得从西方文化讲起。
西方文化讲究元素论，认为一个人出了问题，或一个机器出了问题，一定是某个细胞，某个器官，或某个零配件出了问题，所以西方是拆开来修，找毛病，做化验，最后确诊。
西方一直有把一个整块事物切成若干要素，用排除法，或者数学上叫枚举法，最终找出问题的根深蒂固的思考方式。这种认识被写成典籍，写成各种神话，一代一代传下来，再到希伯来文化，犹太法典，圣经，一脉相传了。
所以西方这种文化里面，它就没有形成一个打群架的概念，有时候我看黑泽明的电影就觉得很好笑，一场战争，这方出五千，对方出五千，波澜壮阔，这种战争拿到中国算狗屁。
中国经常是八十万对一百万，二百万对八百万，就这样的战争，日本人没法想象，欧洲人更没法想象，城邦制，他怎么能想象呢？所以欧洲的整个文化，沉淀在他的公司行为当中，就是各顾各，城邦强则国家强，联邦强则国家强，他是联邦制，这种文化。西方的民主，可以说民主到了已经令人哀叹，当然西方历史上还是有大家，像俾斯麦这种大家，把德国统一在一起，奠定了德国的富强发展。像亚历山大，像拿破仑。
但西方的民主思路已经演变为自由无政府主义，各顾各，分家过，父母长大以后孩子就独立，对父母没有赡养权，认为生孩子是你父母的权利，把孩子养大是你父母的权利，然后18岁我独立也是我的权利，没有子公司反哺母公司的一个传统。尽管有一段时间里面，城邦制、家族制，也导致西方的发展，但是整个西方主流是分散化，是各顾各，这个和西方的游牧文化，也是一脉相承的。
为什么当初我们蒙古人一杀到欧洲去，把欧洲杀得片甲不留，欧洲到现在一说黄货就吓得要死，欧洲人最害怕一个黑死病，一个黄货，现在黄货被丑化了，以前说黄货就是黄皮肤来了，太可怕了，蒙古人打欧洲，到最后欧洲战争时期才联合在一起，战争一完就各顾各，这种血液里面的元素论是没法改变的。
西方他的理解，所以他本身只有分家过，只有一个资本家在若干公司里投资，投完资以后你给我，上交投资收益，他其实是古代的投资组合学说的一种现实版，他根本没法导致西方产生对集团大的认识，当然中国在相当长时间里，也是在学西方这个东西，但是好就好在，中国是东方国家，东方国家普遍地有极权主义的倾向，所以东方本身就强调，由最上面的一级机构，统筹规划，大一统治理，效果最大化。
举国之力不是现在才有，古代就有举国之力，秦始皇的统一文字，矩同轨，书同文。有人认为秦始皇的标准化是中国最强大的一个力量，包括到现在的集装箱，都事实上是秦始皇的标准化思想，有人专门研究过，兵马俑就是标准化生产出来的，兵马俑的身体是标准化生产，头部的各种须，眼睛，部件，模块是标准化的，组合是非标的，至于怎么生产的，我还不知道，但可以肯定，那时候中国就整明白了，中国来统一调配资源，效果最大化。
中国讲系统，讲大局观，什么富不过三代，光宗耀祖，这是什么概念----你个人无所谓，因为你个人有轮回。这是中国的俗世学问和道家文化结合了以后的一种很强大的力量，所以你这一辈子就是给儿孙铺路，儿孙再给儿孙铺路，三代成功了以后，家族就光宗耀祖了，你的祖坟，你的坟修得很大，定时受到奠祭，你也光荣了，就给我们算这种大帐，这种大帐很可怕，所以你个人的存在已经不重要了，重要的是整个生命通道，而且鼓励上一代为下一代牺牲，这个太可怕了。
反过来从制度上又保证，儿子、孙子成功了以后，把你写到族谱里，比如刘邦成功了以后，就把他的父亲封为某某帝，再把爷爷也封为王，这就牛了，就农民在孙子成功以后也可以成为王和帝。
中国为什么说君子报仇，十年不晚，三十年河东，三十年河西，长周期算大帐，因为在中国人看来，这很正常的，元素不重要。这个其实归结为一点，中国讲系统，五行学说，阴阳五行，这个五行结合民间迷信，还有轮回，就认为这个人上一辈子吃亏，下一辈子会占便宜，算大帐的时空观令人叹服。
牛就牛在哪里呢，就是家族里面，一个人很苦的时候，是上一辈子因果循环，这一辈子很苦，下一辈子就很舒服，这种算大帐，强化了集团的约束能力。所以东方集团天生的就是玩打群架的高手。
西方公司就是玩突击队的高手，所以特种部队是西方文化，中国人是玩的组合作战打法。
三，东方式集团运作的精髓是打群架
在朝鲜战场上，中国最高的时候可以整旅整师地打光为止，牺牲这个师，成就五个军，这是中国可以算帐的，而且首长带头发誓，写血书请战，西方人不能理解，明明是去死，还要去争取，而且不许撤退，那人权何在？
在集团层面上，以日本的综合性商社为最，日本的综合性商社，像三菱300多年，他们怎么存在呢？三菱在全球做贸易，做三种贸易，进口、出口、转口，当然还有内贸、外贸，不仅做这个，还有本身贸易也做，三口加贸易，做完以后，三菱的情报遍布世界，各种商品的发现遍布世界，那么三菱旁边，三菱下面还有金融板块，实业板块，那么贸易为实业板块服务，为他物流，为他买东西，包括为他采购，而金融板块呢，给贸易和实业提供现金，最后三菱下面还有投资板块，贸易、实业、金融，这三个板块在运行过程当中，都会发现很多的投资对象，好的商机，那么用投资把它实化，这三个一结合就厉害，不可战胜了。每一个投资必定获胜，所以为什么说日本的综合性商社被小看了，麦克?波特有部著名的书，叫《日本有战略吗？》，就是讨论这个问题。
到目前为止，从来不会听说，任何一个日本的重要公司被国外控制，但中国28个主要行业，21个已经被外国公司控制了。
所以东方式的集团化运作事实上它是一种极致化的打群架，连股权都绑在一起。你们看曹操的铁锁连舟，打赤壁的时候，连锁连舟，用铁索把舟连在一起，舟就不波动了，北方士兵可以在上面如履平地，同样的，日本的公司之间交叉持股，就起到这个作用，可以说再加上他的运作里面打群架，互为一体，实在是了不起。日本人认为，通过综合性商社，可以把商业资本、金融资本、实业资本三流合一，构成商业、金融、实业三个资本的混合作战，这个是古往今来，没有企业可以做到，高度的流动性，高度的变现性。
三，集团战略的精髓是以我为主
那么我们研究这个，我们确定两个主题，就是最难搞的两个主题，一个是集团的战略怎么制定，一个是集团怎么管控。
集团战略怎么制定，它巧就巧在哪里，国际公司有个特点，他们的战略主要研究专业化运营的公司，怎么更好地资源配置，俗称分析型战略，简单地说适合一个单体公司的，或者一个专业化集团的。
我们特别主张多元化集团，甚至主张产融结合式集团，我们特别推崇日本式的综合性商社的发展，所以我们跟他们叫做鸡同鸭讲，绝对的反对派，所以我们的集团战略，就是反其道而行之，倡导回归本元，不要用西方的专业化企业战略规划的手法去规划多元化企业的战略，而且不要在西方面前自卑。
好像在中国有个隐含的认识，好像多元化有一天，最终会走专业化，多元化只是一个过渡状态，这个认识太害人了，所以有很多人跟多元化是露水夫妻关系，没准备认真搞多元化，我们认为多元化就是一种坚定的选择，一直到黑，一辈子就是多元化，很多人认为，多元化是个临时状态，他就不研究多元化的战略，不研究多元化的管理，所以搞得多元化的老总都羞羞答答的，不肯认真的研究和说多元化，老觉得我现在还不上趟，等我专业化就好了。
四，中国企业特别适合多元化发展
我们认为多元化就是一种生存状态，尤其是适合中国企业的生存状态，中国企业都是后发企业，中国文化比较落后，中国企业没法拥有国际化市场，中国的可乐，中国的牛仔裤，中国的机械，卖不到国际上去，主要是中国没有国际话语权，中国的国家形象，普世价值观的号召力，是第三集团军。
不站到一个整个全球的文化发端位置，霸主位置，该国产品的全球化无从谈起，包括联想、华为，大名鼎鼎又如何，农村保卫城市而已，低端竞争而已，如果不是华为强大的令人难以想象的成本忍受能力的话，不可能把北电、诺基亚打败，所谓打败也只是抢单子而已，是一种制造贸易顺差的另外一种形式，和做袜子是一个道理，做袜子只不过是中国把袜子做得很便宜以后，卖到美国去了，华为是直接整到非洲去，报价很便宜，其实光缆、路由器很便宜，这个和做袜子是一个道理，华为没什么好歌颂的，我们认为既然做了多元化，而且中国文化，中国文化是个系统观，像中医一样，玩系统，玩打群架。
简单地说，任何中国人都有这个能力，一个集团老总，旗下子公司有好有坏，但是他能把一把烂牌组合成一把好牌，打出一个红太阳，打出一个一条龙，炸弹，这是中国人本身，从小就在经受这种算大帐的一种训练，比如说对领导谦虚一点，升迁的时候就有你的机会，平常多吃亏，看媳妇不要看漂不漂亮，而要看她持不持家，丑妻是个宝，从小我们是个系统的，世界上没有任何国家，我们日常都这么辩证地看问题，你如果媳妇太漂亮，是不敢领进家门的，父母要担忧的，这种系统观，渗透在我们骨子里面，所以中国人都是算大帐高手，反过来说中国人搞专业化，认真程度不够，钻研程度不够，尤其是现阶段国家地位的支撑不够。
所以中国搞专业化，我看难，甚至中国应该按我们说的，放弃专业化，专业化让西方搞，我们搞多元化，最后收购他，让他作为其中一个子集团。
我们协助中国企业认真直面多元化，钻研多元化，研究多元化企业发展之道。而且必须去除一个迷信，只有专业化才有出路，这个迷信一日不破除，中国企业一日发展没自信。
五，用极权主义推行中国式发展
一方面中国人不创新，服从权威，胆子小，另外一方面纪律性比较差，任何地方有空子他就钻，所以中国企业形成一个集团战略。各个子公司根据集团战略形成自己的战略，由此来打配合，有人亏钱，有人赚钱，有人搞关系，最后形成集团大赚的这么一个打群架格局。
但是中国的子公司很狡猾，他如果吃亏他就不干，他溜号，他对抗，所以我们做了另外一个做法，怎么整呢？就对着中国子公司，你特别喜欢溜号，喜欢对抗这个坏毛病，我们搞了一套管控。管控是干什么的，就是压着枪，背后挺着机关枪，前面拿着鲜花，逼着你实施集团战略，所以管控是集团战略的后勤部队，战略是作战指挥图、路线图，管控就逼着你实施战略，为什么逼着实施呢？
过去子公司之间，各自斗争，它是个零和博弈，现在我们要求每个子公司相对价值最小化，相对，不是绝对的，然后堆成的价值，在一个有序的规划下，正向堆积，所以本来消耗掉的价值，可以都是正值，过去是正值负值一合并为零了，或者微正微负，这就是厉害。
所以必须有压榨，压榨才能形成剪刀差，剪刀差补到集团层面，集团才能形成集团利润和价值最大化。
而压榨的保障在哪里，就是极权主义，就是背后顶一枪，干好了给个勋章，干不好一枪崩掉，母公司有多强，集团效益就有多强，集团效益有多强，管控能力就有多强，管控能力有多强，集团价值就有多大，一脉相承。（华彩咨询十二五规划视点；作者：华彩咨询集团总裁--白万纲）
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