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国际银行业从战略到结构的调整与再平衡

2010-9-29

    危机后国际银行业的经营环境：新平衡格局正在形成

　　2008年爆发的全球金融危机使银行业的经营环境发生了数十年来最为深刻的变革，主要国家已经或者将要运用新的金融监管框架，并采取新的工具和方法，多极化的全球银行业竞争格局将逐步形成，新的平衡格局将对国际银行业未来的发展战略和业务模式产生深远影响。

　　全球未来经济增长模式面临重构

　　未来十年内，美国虽然仍将是全球最大经济体，但未来出口对其经济的贡献会增大。随着国内需求释放，消费在中国经济中的占比将显著提高。此外，俄罗斯、中东、非洲等资源类国家的经济中期内可能会重返增长势头，欧洲和日本则受人口老龄化、社会与经济结构问题等因素制约，经济可能较为疲软。对于服务于实体经济的银行业，全球未来经济增长模式的构建对其在业务布局、业务模式和经营管理等方面都提出了新的要求。

　　全球金融体系的再平衡

　　从全球金融体系格局来看，金融危机表明以美元主导的国际货币体系存在许多内在的缺陷。在这样一个不对称、不平衡的国际货币金融架构下，作为全球金融市场的日益重要的参与者，银行业必须在产品创新、资金运营、基础设施支持等方面进行调整，适应未来金融市场的变化。

　　银行业面临宏微观同步推进的、跨中心化的监管体系

　　这场席卷全球的金融危机凸显了现行金融监管框架的缺陷。为弥补现行金融监管的缺陷，各个国际金融组织以及主要国家的监管者都在积极推进对监管体系的改革。随着经济全球化的深入，发达国家尤其是发达金融中心的功能越来越全球化，而对该国金融中心要素市场的监管，仍然以主权国家为主。今后国际金融中心的监管模式，将逐步从“超主权监管”的思路走向“跨中心化”。

　　多极化的银行业全球竞争格局逐步形成

　　经过本次金融危机的洗礼，全球银行业也正经历着一些重要而深刻的变化，竞争的天平在逐步向新兴市场倾斜，向借助危机扩大了自身市场份额的金融机构倾斜，向传统、简单和透明的业务种类倾斜。2009年全球1000家大银行税前利润总额从2008年的7808亿美元降至1150亿美元，其中，美国银行业159家上榜银行税前利润合计-911亿美元，欧盟27国的258家上榜银行税前利润合计-161亿美元，而亚洲(日本除外)银行业一枝独秀，193家上榜银行税前利润合计1461亿美元(见图1)。

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关键词：国际银行业 国际银行 银行业 再平衡 全球最大经济体 调整 国际 战略 结构 银行业

与此同时，新兴市场银行业资本实力显著提升，66家首次上榜银行中有47家来自新兴市场，多极化的竞争格局逐渐形成，这将对全球银行业未来的跨国经营布局产生深远影响(见图2，图3)。

危机后的国际银行业发展战略：国际化与专业化的重构

　　重新聚焦于新兴市场的国际化战略

　　随着电子通信的发展，监管的减少，全球经济一体化进程加快，过去十多年来，发达经济体金融服务总体规模虽然可观，但已经出现了竞争过度的发展趋势，欧美大银行会将更多的精力投入到经济增长速度快、金融深度较低、人口众多的新兴市场。在本次金融危机中，虽然美国银行业整体盈利能力大幅下降，但部分经营业绩保持稳健的国际大银行，都是较为成功地扎根于新兴市场的银行，新兴市场丰厚的业绩增长有效地抵消了其在美欧市场的亏损，其中以汇丰银行、渣打银行和西班牙银行等较为典型，如汇丰控股2009年的税前利润为70.8亿美元，而其亚太区业务则取得税前利润92亿美元。

　　随着大规模救援计划的实施，欧美大银行逐渐退出在欧美的部分业务和市场，并加快了在新兴市场的布局，如花旗计划关闭旗下美国和加拿大的个人贷款业务部门CitiFinancial下属的376家分行，将旗下的Phibro大宗商品交易业务出售。汇丰为了配合其集中发展新兴市场、实现业务从西向东转移的战略目标，将行政总裁纪勤(Michael Geoghegan)和执行董事霍嘉治(Sandy Flockhart)的常驻办公室迁往香港，并有意收购泰国第七大银行暹罗京都银行(Siam City Bank)股权。国际清算银行2010年第一季度报告同时显示，向新兴经济体的跨境贷款自2009年第三季度以来已经连续第二个季度微幅增加。可见，未来新兴市场仍将是国际银行业争夺业务的竞争热点。

　　全能银行模式与“归核化”战略并存

　　次贷危机引发的信贷紧缩暴露了独立投行高杠杆、高风险、高收益运作的缺陷，风靡一时的全能银行、金融超市理念在次贷危机中也受到一定挑战，甚至有观点认为全能银行会随着花旗集团的分拆而走向没落。花旗集团CEO潘迪特(Vikram Pandit)指出全能银行并非导致金融危机的根本原因，成本结构过于庞大、信息技术系统效率不彰而且往往相互不能沟通才是主要症结。因此，在强化风险管理的前提下，打造资产、业务和经营地域多元化的大型全能银行依然是未来全球银行业发展的主要趋势之一。为了更好地满足客户交叉业务需求，花旗加快了重组的速度，“One Citi”的理念被逐步推广，公司正在树立一种让公司业务的客户经理和零售银行部门合作的文化，提倡内部合作，进行交叉销售。在亚太地区，仅2010年第二季度就促成了2000多家公司客户加入“花旗精英职通”(citi@work)计划，这些公司超过5万名员工成为了花旗的零售客户；即使市场充满挑战，花旗的贵宾客户仍增加了2.4万位。

　　一些全能银行将通过对陷入困境竞争对手的收购进一步扩张，尤其是欧洲部分有实力的银行将按照集团经营业务发展的需要，趁机加快兼并整合中小银行，将集团资产、业务和经营地域进一步多元化，以增强自身在危机中的减震能力，届时，欧洲将缔造出一些资产更大、业务更丰富、经营地域更广泛的国际性大银行或银行集团。与此同时，国际银行业也会不断吸取次贷危机中的经验教训，发挥比较优势，加快部门整合的力度，部分全能银行或将收缩业务范围，转向适度多元化经营，实现从一味追求范围经济向“归核化”转变，专门化、精简化的金融服务方式将在一定程度上受到青睐，如花旗集团的公司业务重心开始回归到贷款和储蓄基础业务上来。

　　并购战略理念发生转折

　　企业并购战略最基本的理念已经发生了变化，援助性并购成为危机后的一种新的并购方式被美欧国家普遍采用。由于新的所有权结构、监管以及普遍的市场信心，银行业可能会出现再国有化趋势，跨境兼并对银行的相对吸引力降低，同时，对国外市场当前局势和未来发展的不确定性增加，与国内银行相比，对国外银行的估值已经变得更为复杂了。

商业模式变革趋势：业务创新与风险管控的重构
　　合理业务规模：监管与银行的再平衡

　　美国众议院近期通过了金融监管改革方案，将赋予美联储监管所有对金融稳定构成威胁的企业，包括不直接拥有银行的企业的监管权力，使其成为“超级监管者”。大型银行可能会面临更高的资本金和流动性要求，如果大型金融机构被视为对整体经济构成威胁，政府有权分拆即便是健康的大型金融机构，以防范“太大而不能倒闭”的道德风险，政府和监管机构更倾向于银行业保持合理的业务规模。未来更严格的监管规定将导致银行被迫保留更多的资本金，提高安全、流动性高的资产持有比例，缩小杠杆率，导致银行的资产负债规模将明显缩小，银行出于自身加强风险管理、强化核心业务的需求，也将在未来的经营中有效控制业务规模，实现规模与风险、效益的平衡。合理的银行规模将成为监管和银行业未来关注的焦点。

　　传统业务与新兴业务的再平衡

　　本次金融危机中保持稳健发展的国际银行，普遍采取以传统的存、贷款等为业务主导，兼顾证券、保险、资产管理等业务的综合化经营模式，并采取审慎的资本充足管理。未来国际银行业应从四个方面实现新兴与传统业务的再平衡。一是在零售银行方面，银行业将更重视存款、客户和网点，通过网点吸收存款和招揽客户，扩展客户基础。二是在公司银行方面，公司银行应加强低资本占用、高佣金收入的业务，如贸易服务、现金管理、国际支付、证券和基金服务等业务。三是金融危机中，银行的财富管理业务因出现巨额亏损而失去客户的信任，银行的财富管理业务须重建客户信心，转变理财模式。四是资产管理业务需要加强风险管理，在营销中增强对银行先进风险管理能力的宣传，在建立投资组合过程中严格控制衍生产品风险，创新产品过程中将风险控制放在首位。

　　金融创新与风险管理的再平衡

　　金融危机中一些目的在于分散金融风险的金融创新工具出人意料地放大了风险。但是这并不能完全抹掉金融创新的优势，合理利用金融创新，能够扩大产品市场、分散并降低风险，银行业在未来将实现更为稳健、更注重基础资产质量的金融创新，并掌控好创新的层次和质量。正如摩根大通在其新的市场战略中所言，资产证券化仍将长期存在，被银行用来减少流动性风险，但应在资产证券化打包出售等环节提高标准，避免在投资环节投资过度结构性的产品。因此在创新的过程中，适度发展金融衍生工具的同时，要防止金融风险通过金融创新这一途径被放大。最为重要的是，银行要密切立足于实体经济的金融服务需求，关注业务创新可能引发的风险点，构建全面风险管理体系，实施全球化的风险管理体系、全面的风险管理范围、全程的风险管理过程、全新的风险管理方法、全额的风险计量、全员的风险管理文化，不断改进风险管理技术，以全局视角加强对金融创新产品链条各个环节的全面风险评估。与此同时，综合化经营机构应加强对系统性风险的防范，建立专门的部门对系统性风险进行监控和负责，明确集团内不同类型金融机构重点监控的目标、流程、方法，通过专业的部门机构对各种业务所带来的系统性风险作出相应的约束等。

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