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楼主: lingpingzhang
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[财管分析] 卫哲:三张财务报表成就职业生涯   [推广有奖]

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lingpingzhang 发表于 2010-10-22 14:03:23 |显示全部楼层 |坛友微信交流群
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靠着三张财务报表,以及“吃着碗里看着锅里”的本事,让卫哲的职务升迁速度,比别人快了一倍,并最终让他成为阿里巴巴迈向国际的推手。

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杭州阿里巴巴总部,9点一到,12名拿着履历表的年轻人,局促的坐在一旁等待面试。上市以后,阿里巴巴扩张的脚步已经迈出了中国大陆。去年在欧洲成立了办公室,今年计划进军印度、日本和中国台湾地区。

与过去有所不同的是,马云在媒体上现身的频率下降了,而上市后阿里巴巴对外扩张的号角开始由CEO卫哲频频吹响。显然,卫哲已成为阿里巴巴海外扩张的重要推手。

两年前,马云找到了时任百安居中国区总裁的卫哲,把集团中营收最大的阿里巴巴交给他打理。就这样,没有任何网络公司管理经验的卫哲,当上了全球最大B 2 B网站的CEO。

雅虎亚太区资深副总裁邹开莲说,以38岁的年纪成为跨国公司的CEO,是相当的优秀。

用跳槽来“补课”

翻开阿里巴巴年报,卫哲持有0.95%的股权,仅次于阿里巴巴创业团队,以目前市价估算,他身价高达港币7.8亿元。他到底有何能耐,让马云出面力邀?

卫哲在担任百安居中国区总裁时,百安居在中国的门店由5家扩张到了50多家。三年内,营业收入由不到人民币5亿元,提升到了50亿元。马云看重的,就是卫哲世界500强企业的管理经验。

1993年才从学校毕业的卫哲,担任当时中国最大证券公司万国证券总裁秘书,从秘书一路升到资产管理副总,再跳到四大会计公司之一的普华永道(PwC)当财务顾问,2000年转往中国百安居担任当CFO。两年后,31岁的他拿下百安居中国区总裁的位置,连现任百安居中国区总裁都比他大四岁。从秘书到世界500强中国区总裁,卫哲只花了9年。

卫哲的同班同学,上海综合开发研究院的王逍海说,世界500强的中国区总裁,平均年龄在40岁以上;但卫哲当上这个位置的年纪,比他们年轻了10岁。

从踏入社会,卫哲就有一套择业策略,让他比同事更快冒出头。上海外国语大学毕业,同学不是进入外交体系,就是外贸公司,卫哲却选了中国证券公司。他解释,外交人才需求有限,外贸则人才济济,“论资排辈,能有多少发展空间?”于是他选择在中国刚萌芽的证券公司。

在新职业市场里,他得心应手,一年内升为资产管理部副总。不料,1995年万国证券因为疏于风险控管,一夕倒台,卫哲只好另觅工作。他推掉其他证券公司高薪邀约,而到普华永道担任财务顾问。原本他出入有专车、秘书服务,但来到普华永道,减薪、没车、没秘书,头衔只是财务顾问,让朋友跌破眼镜。

这只是他运用“资产负债表”管理职业生涯的首部曲。

他说,“看公司发展你不能只看损益表,还要看资产负债表和现金流量表,人生也是一样,职业规划也有三张财务报表(资产负债、损益表和现金流量表)。”他分析,职业生涯早期是看资产负债表,要增加资产,例如管理、财务专业,减少负债;中期,累积的资产就有能力变现,看损益表;后期才考虑现金流量,累积退休老本。

他解释,多数经理人短视的盯着损益表,收入多少?职位如何?他却逆势操作,他说:“我三次跳槽都是减薪跳槽。”收入、职位从来不是首要考虑,是不是能“在职进修”,是他最大考虑。

就业前期,他用跳槽累积资产。跳槽原则一:缺什么补什么。每个职业对他来说就是“一种带薪MBA,一种投资,补充资本金,”从证券公司到财务公司就是补财务知识不足。

万国倒台,让没有财务背景的卫哲有些慌。“24岁时,我一只笔可以决定百万资金,虽然当时不怕,但不代表全懂;财务训练根本不扎实。我去永道是补(财务)课,所以降级、降薪去学。”

转职永远选择新行业

从顾问公司跳到百安居也是带着补课的策略,在普华永道两年后,他发现,“做顾问公司,管理范围窄,执行力差,”“你管的团队不过4个人,根本不需要执行力,因为执行都由客户决定。”补课的危机感又再度浮现。

王逍海形容,卫哲对职业的危机感比别人强,觉得别人都在进步,一旦停下来,他就觉得不安。

为了补细节,卫哲下一个目标是中国的零售业,他说:“这是go to the other extreme(走向另一个极端)”,“人家说retail is detail,零售对执行力要求最高,因为毛利最低,只有3%到5%,你细节稍微没把握好,一年就白做了。”要练执行力,零售是首选。

“永远去找自己最弱的地方。”他解释,很多人习惯用自己的优势,但“就像水桶,一个桶装多少水,是由最短的(木)板决定的,你要做多大的事情,是由你最弱的条件决定的。”(编者按:传统木制水桶,周围以木条箍拼;装水时,水会从最短木条处溢出,故最短木条决定水的高度。)

当时,不止B&Q提出邀请,其它零售业者或者网络公司都请他担任财务长。他的第二个跳槽原则:永远选择新的行业。

卫哲说:“一定先放弃同行,我很少为了工资高一点、职务高一点,在同行里跳来跳去。”网络公司虽然新,但是才刚开始,团队不大,根本无法学细节管理,请他过去无非就是找钱融资,“这还是发挥我的长处,我这个已经很强了。”

此外,其它零售公司早就到中国,“太老的公司论资排辈,你很难有创新突破。”反倒是新进中国的B&Q不需要融资,又是新业者,缺乏管理人才,恰恰有可能向管理去转。

培养新人 提拔自己

摊开卫哲经历,从秘书到总裁,每个职级几乎都做过,“你不能跳,你得一步步走,你跳过去还是得回来补课,”他争取在每个级别逗留的时间越短越好,有效累积资历的诀窍就是“吃着碗内,看着锅里”。

他补充,在每个岗位上要尽快吃碗内,还要想着为何上一级要派这个工作给自己,一直在考虑上一级的事情。

卫哲在百安居每年都扩张自己的权限,从管3个部门的财务长,到管9个,最后管到13个部门,两年就由CFO爬到中国区总裁,当年他只有31岁。他回忆,刚到百安居时,总部开会,他总是分到最靠窗的位子,到离职前他已经坐到第一排。中国市场也成为了除英国、法国之外的第三大市场,而卫哲所靠的正是“吃着碗里看着锅里”的功夫:

第一步,要先吃好碗里,卫哲的心法就是“放弃”。“我每次都找到‘垫背’的人,‘才踩着别人的背往上走’。”每到新职务一年,卫哲就开始找接班人,“吃好碗内有个办法,让别人帮你一起吃,我做CFO时,我找了很好的VP(财务副总),等我接管其它部门时,他就是我的接班人。”“如果下面的人顶不上来,老板哪敢提升你?”他强调。

第二步,就是观察锅里,站在主管的立场看事情。他比喻:“你要观察上司锅里的美味佳肴,让他和你分享其中一部分美味。”卫哲说,担任万国证券总裁秘书时,他连倒水都站在主管立场想。  

积极主动 善于表现

卫哲认为,如果连水都倒不好,一定做不好别的事。只有你能判断出老板喝水有多快,才不会干扰会议。而卫哲当时计算出45分钟进去“补水”是最恰当的时机。

为了看到锅里,卫哲不仅自己参加部门会议,还参加业务、人资、营销会议,只要有空他就参加。当时百安居中国刚刚起步,每年都会新增部门,如法务部、战略部,当总部询问接手人选时,他总是第一个举手。

一年多下来,他从管3个部门扩张到管9个部门,而薪水一毛钱都没有加。“公司给我机会去做,比加薪更重要,我从来不会因为多管几个部门,向上级要求加薪。”

2001年,机会来了,中国区总裁放假两周,由他当代理人。他回忆说:“很多人担任ACTING(代理人)时,就是ACTING啰,只是签几个字;我去当ACTING,一定表现自己。”当时是圣诞节前夕,正值装潢业的淡季,传统上不做促销,但是他却主张放资源促销:“淡季来的客人兴趣更浓,别人放假他还来,可能把客单价作高。”果然一举提高业绩。“我让老板知道,David不止可以管财务,管理也做得好。”他说。

由于能在上级面前展现实力,英国总部在2002年将他扶正为总裁。在他负责百安居在中国的采购业务时,认识了马云,种下了转到阿里巴巴的契机。

人物档案

出生:1970年

学历:上海外国语大学外事管理学系

经历:普华永道会计财务咨询公司收购及购并高级经理、百安居中国区总裁

现职:阿里巴巴CEO
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