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加强成本管理与控制是黄河工程养护公司可持续发展的保证_工程力学专业毕业论文

发布时间:2014-11-09 来源:人大经济论坛
【论文关键词】 控制 黄河工程 可持续发展 【论文摘要】黄河工程养护公司是黄河部门实施管养分离的重要组成部分。项目是施工企业的成本中心,是企业生存和发展的基础,也是利润的主要来源。随着行业竞争日趋激烈,获利空间越来越小,施工企业都更加重视工程项目的成本管理,把成本控制目标作为重要的考核指标.如何有效地进行项目成本核算,已成为当今施工企业各项管理工作的重中之重,在此,笔者结合黄河工程养护公司的实际,就成本管理工作中一些问题谈一些粗浅的认识。 一、增强成本管理控制意识 加强项目成本管理,首先要树立强烈的成本控制意识,要使降低成本成为每个员工的自觉行为。做到这一点,靠和灌输是一个方面,更重要的是从项目运作体制和机制上加以保证。目前施工企业的项目经营模式,一般都是由项目经理承包或实行责任考核。但不论哪种形式,一个普遍存在的问题都是利益与风险不对等,权力与义务不相称。有的项目经理权力很大,风险却很小。企业的盈亏很大程度依赖于项目经理的个人素质,而最终的结果往往是包盈不包亏损。正是由于这种弊端的存在,可能导致项目的经营者对各项成本不重视,管理不精细,甚至有可能出现“黑洞”。而项目的职工由于成本与自己的切身利益并无太大关系,也会表现出对成本漠不关心,于是成本控制就成为一句空话,项目的利润目标会大打折扣,如有的工程项目在中标时,测算利润会达到20%--30%,待决算时可能会不足10%,有的甚至出现严重亏损。因此,要从体制上做文章,如实行项目股份制或风险经营。其实质是维护企业利益和增加个人(管理者)的风险度,即包盈包亏。这里包含二层意思,一是确保利润的实现和上交,可实行个人资产抵押;二是实行责任追究制,凡属于管理不善,或管理上存在有“黑洞”导致亏损的应及时调离岗位并追究责任、赔偿损失。只有这样,项目成本才能真正与经营者利益密切相关,才能促使其真正地重视成本的管理。同时利用激励机制使各项成本与职工的利益挂钩,充分调动职工的积极性,形成全员参与管理的成本控制体系,以获得良好的经济效益。 二、全方位管理项目成本 (一)建立和完善成本控制体系 所谓成本控制体系,指以项目经理为第一责任人,各个管理层面和施工班组人人参与其中的成本管理网络系统,系统中的每一个环节都担负着一定的成本管理内容。从项目经理、工程负责人、技术负责人、负责人到现场管理员都必须落实成本管理责任,明确职责,知道自己管理的内容是什么,要达到怎么样的控制目标以及如何控制。成本控制体系应根据工程的进展和需要及时调整和完善,同时要注重对管理人员的业务培训以不断提高业务素质和管理水平。 (二)加强制度约束规范操作行为 项目成本是否控制有效,很大程度上依赖于各项管理制度是否健全,要靠制度来规范操作行为。特别是、设备和管理费用的开支等更是管理的重点。有些项目,材料占工程成本的60%左右,必须要有严密的材料管理制度。材料管理要从采购抓起,大宗材料由公司材料部门统一供应为好,有条件的可采取招标,以降低成本。项目部自行采购的材料,也要做到货比三家:比质量、比价格、比服务。签订前,必须经过一定的程序,避免一个人说了算,杜绝暗箱操作。其他如收料、保管、发料等环节必须责任到人,做到账物相符,台账清楚,特别要注意各个环节之间的相互监督,相互制约。设备管理部门要根据工程质量、进度和设备能力的要求,合理地配备,外租设备要从降低成本的角度考虑,分别采取按台班、按工作量或包月等不同的租赁形式进行租用。要制订设备维修和油料消耗定额,并按月进行考核。建立各项保养制度,认真组织实施,确保机械设备的完好,杜绝机械事故的发生,努力降低机械使用成本。非生产性费用的开支可绅缩性很大,必须从严从紧控制。可以根据工程量的大小,确定合理比例,总量控制,分项考核。项目管理班子的搭建应是精干高效、避免人浮于事,以减少工资总额的开支。办公费用、工具、差旅费等开支,必须厉行节约,可采取部门包干,节约奖励的办法。业务费用开支遵循必要和从严原则,建立严格的审批、报销制度,规定权限不得突破。公司财务要认真执行有关制度并实施监督。
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