《精益工具箱》读书笔记 2

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《精益工具箱》（原书第4版）

作者：约翰 比切诺，马蒂亚斯 霍尔韦格

15、零件、物料和工具帕累托图

对于许多公司而言，零件、物料以及其次的工具合理化经常是未受关注的领域，而这些领域绩效提升的潜力巨大。事实上，其潜力甚至远远超过因为实施排程、看板和价值流等工具而压缩的库存。在多年没有实施合理化或者特定的控制的地方，零件品种剧增现象到处可见。

理查德·雪恩伯格尔有先见性地提出，组织可以不在车间现场，而是集中精力于设计部门，来成功开展精益之旅。

引进新产品、新项目时，要严格控制新增加的零件种类，能用现有零件替代的，一律用现有零件替代。

16、政策部署

政策部署实际上是运用于公司层级的PDCA循环。它就像一条引领人们从现在位置（目前状态）到达目的地（愿景或未来状态）的道路。道路就是规划或者行动方案。道路上散布大大小小的石块，它们就是障碍或者问题。政策部署用了一次移除一个大石块，持续改善则用于移除小石块。此外，肯定有不在路上的大石块，我们不要管它们 – 政策部署关注于“重要的少数”。愿景必须在组织内分享，逐层进行。也要对“不要做什么”达成共识。

17、外部需求管理

类似于酒店和航空公司，预定的早有折扣，预定的晚多付款。

在促销期间的高需求之后，总是随之产生人为的低需求。沃尔玛将此作为论据从不进行促销，而是通过稳定的供应链来实行“天天低价”策略。

对于明显有淡旺季之分的产品，能否在淡季给出优惠政策，将产品也卖出去，以便实现全年的均衡生产？

18、全员生产性维护

TPM通过早期的设备维护和提高对设备使用的理解来减少调试期的故障。通过自主维护和9步法来减少稳定期的故障。9步法还可以延长设备的寿命。也通过预见性维护和计划维护来关注上升拐点，使磨损期的故障也相应减少。

19、关于小停机

如果停机时间少于10分钟，则定义它们为小停机和空转或闲置。有一系列原因可以导致此类损失，比如崩刃、添加冷却水、卡料、去除碎屑、小的调整等。数据收集以后，可能会发现小停机是最大的损失。因为小停机很频繁，持续时间短，记录困难，所以经常被忽略。

详细记录每次小停机的时间及原因，努力减少小停机的次数，可能也会带来不错的收益。你们公司记录小停机吗？

20、OEE的瑕疵

OEE方法有一个严重瑕疵，就是标准的OEE计算中没有包括变异的测量。两台具有相同的80%OEE的机器可能对你的制造系统产生差别很大的影响，如果一台在20%~100%变动，而另外一台的变动能够保持在78%~82%的话！

21、TPM的重要特征

（1）最新即最差

这一刺激性的陈述是TPM的核心。为什么一台设备在新的时候是最差的状态？因为，它或许还不能生产合格产品，标准操作规程还没有制定，防错装置还没有添加，操作和故障模式还未知，6大损失也没有获得测量或者理解，重要的内部元器件不可见（通过透明窥视窗）或者还没有用状态监控装置加以监测。

这么看来，设备调试器需要做大量地工作。是不是可以将上述各方面都加到新设备调试验收的检查表中去跟踪呢？

（2）可视性

TPM致力于让所有人对发生的一切一目了然。这意味着维修记录需要放在机器的旁边，识别出的问题也放在机器的近旁，按照5S的做法，将金属盖板更换成透明的塑料或者玻璃盖，让重要零部件可以从外面看见。同样，按照5S的做法，任何的滴、漏都可以更加轻易地发现。

你们工厂的维修记录是放在机器旁边吗？还是放到维修工个人的柜子里或电脑里了？再者，每次维修都详细记录了问题和解决方法了吗？

（3）红牌

维修“申请单”被写在红牌上，悬挂在车间显眼位置的展示板上。采取行动后则取下相应的红牌。通常红牌上面的问题是操作人员无法处理的问题。

你们工厂使用这种红牌吗？管理者能很清晰地知道某个机器故障多长时间没处理完了吗？

（4）条件监控

方法有：振动监测、温度监测、轴承监测、排放监测、油液分析等。

有效利用这些监测数据，能发现部件变化趋势和异常，在发生故障停机前，提前更换或处理，以减少停机时间。

22、时间分析

在时间和动作研究中，首先要对动作进行整理和标准化，然后对它们进行计时。

如果未对动作进行整理和标准化，便直接进行计时，计时结果不可能可靠，多次计时的平均值也不会可靠。你们公司是否也跳过了整理和标准化步骤，而直接进行计时呢？这样的计时结果能指导生产吗？

23、标准化作业

标准化作业的目的是产生可重复的、可靠的、有充足能力的流程和步骤。它是改善的基础。

大野耐一认为，操作人员只有通过准备自己的工作说明书，才能深入理解他们工作的细节，明白为什么他们要那样工作，也只有到这个时候，他们才能够思考从事该项工作的更好方法。

24、TWI工作指导（job instruction, JI）

JI开始于工作分解表，工作的“重要步骤”、“要点”以及“原因阐述”被识别出来并一一列出。

要点反映了该步骤要注意的诀窍或者特殊点。它可能是一种感觉（如压力）、一种声音（如咔哒），做某个步骤的时机或者其他要注意的事项。安全问题永远都是要点。要点的原因阐述要为人所知。

25、SOP的其他形式

（1）一点课：其目的是强化曾经出现过质量、安全、停机等问题的区域，它因此可以作为一种提醒，或者是培训辅助资料。

（2）问题卡：这是一种“如果……就……”式的卡片，用于处理很少发生但是重要的偶发事件。类似于事故应急预案。

26、快速换型

（1）换型过程流程图分析

阶段	准备	实际换型	恢复速度	达到质量要求
步骤	1、2、3、4……	1、2、3、4……	1、2、3、4……	1、2、3、4……
步骤的总时间
内部时间
外部时间
操作人员数量
备注（是否可以将该步骤减少、简化、去除或者平行进行）
改进意见和草图
照片

（2）调整是消耗大量时间的需要重点考虑的因素。此外，调整还是大部分质量问题的根本原因。

调整分类

调整分类	说明	对策
第一类	不需要的调整	可以考虑将设置冻结或者焊接
第二类	具有很少标准化状态的调整	每一种这样的调整都应该指出来并做好标记，并努力实现“一键完成式”调整
第三类	真正需要的调整	制定标准的最佳方法

（3）公式：单次换型时间 X 换型次数 = 常数。换句话说，单次换型时间下降以后，就可以将批量变小。

（4）在瓶颈工序，使用团队来换型，将非瓶颈工序的工人调入进来。

27、价值流绘图

建议不要从目前状态开始向前开展工作，而是从未来状态或者理想状态开始向后倒推开展工作。可以按照这样的假设开始：工厂已经在昨天的一场大火中化为灰烬，我们今天应该怎么办？从现有的条条框框中跳出来设计未来状态，然后再去解决这些条条框框的问题。

28、朱兰所称的“痼疾性”浪费

人们对那些重复发生的残次品、返工和检查是如此习以为常，以至于不再认为它们是浪费。如，机器人焊接后的100%补焊，装配下线后的100%补漆。

29、成本图

它是目前状态图的扩展，显示的是与价值流有关的直接成本的一个快照截图。

如果将上述成本图中的成本X停留时间X每天利率，是不是可以得到利息图？或者说金钱损失图？

30、目标周期时间：一般是节拍时间的90%，工作变异大的时候要低一点，工作变异小的时候要高一点。

31、没有遵守标准工作的原因主要有两个：一是无法遵守，因为它是错误的；二是已经发现了一个更好的更容易的方法。

32、精益和六西格玛

戴明在他的一生中强调了两个主题 – 消除浪费和减少变异。消除浪费是精益的核心，而减少变异是六西格玛的核心。

33、改善

改善需要问题 – 能否看见问题就是首要问题。

34、合理化建议

丰田基于积点系统对建议进行奖励。按照有形及无形收益、适用性、创新性、原创性以及所付出的努力评估点数。奖励的金额很小，也不是基于节约量的百分比。然而，操作员对于象征性的奖励以及演讲仪式本身非常看重。及时表彰非常重要，对建议要迅速做出反应。

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关键词：读书笔记 工具箱 instruction struct 作业标准化 精益工具箱