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《精益工具箱》（原书第4版）
作者：约翰 比切诺，马蒂亚斯 霍尔韦格
先说一下本书给笔者的总体印象，本书并不是简单地介绍一下各种精益工具而已，本书还介绍了各种精益工具背后的理念，能让读者从更高层次上认识各种精益工具；本书不仅介绍了各种精益工具的要点，以及如何应用各种精益工具，本书还指出了某些精益工具的局限性，从而使读者能辩证地认识这些精益工具，加深对这些精益工具的理解。
下面，笔者和大家分享一下书中的一些知识点。这些知识点要么是笔者以前了解不多的，要么是笔者读过之后产生了新的理解或想法的。希望这些知识点对读者也有所启发。
下面，笔者将本书原文用蓝色字体表示，而将笔者的理解用黑色字体表示，以便于读者阅读。
1、在变革管理中有“解冻、变革、重新冻结”的说法。在精益中需要的是持续地解冻，以保持持续的适应性。
在精益中，一轮改善的成果就是下一轮改善的开始，或者说，改善没有终点。
2、如果他们的回答仅仅是“降低成本”，管理层就没有抓住重点。精益企业也需要适当的人员管理政策、绩效指标、会计原则 – 没有他们，精益不会成功。
追求精益，必然要实施改进，而任何改进都离不开员工。如果没有适当的人员管理政策，如何指望员工去实施改进呢？WCM（World Class Manufacturing世界级制造）的十几个支柱（pillar）中，PD (People Development)人员发展支柱其实是非常关键的一个支柱。WCM中的工程师分级、蓝领的员工分级，不是按照标准分出级别就完事了，而是必须有一套合适的人员管理政策在背后支持这些分级才行，简单说，必须有相应的激励/奖罚政策才行，否则，有几个员工会自动自发地去学习、去实施改进活动呢？
3、消除浪费不是根本目的，提升客户的利益才是消除浪费的初衷。因此，丰田在需要增加库存的时候没有反对，事实上他们近来正是这么做的，为缩短顾客的等待时间而增加了库存量。
这又回到有关“价值”的定义了，一定要从顾客的角度去判断是否有“价值”，是否是浪费。如果能促成及时交货，那么库存就是有“价值”的，就不是浪费。
4、一些人已经开始认为，TPS代表“善于思考的员工的系统”，而不是“丰田生产方式”。
就像海尔的创始人张瑞敏所说，企业所有的一切源于人，企业的本质是人，而不是资产。企业之间的竞争就是员工之间的竞争，而不是各种精益工具的竞争。精益工具就在那里，网上都能找到，关键是看企业是否有一套合适的机制去激励员工去应用这些精益工具、去实施改进。
5、看看每一份工作，每一个流程，每一个系统。什么是实现它们的理想方式？什么阻止人们去实现它们？如何才能去除障碍？
上面几个问题，才是管理层在Gemba walk时真正应该去思考的问题。
6、非精益实践者“分析”低效率，初级的精益实践者“解决”问题、消除浪费，但是富有经验的精益专家改善整个“系统”。
不光是个人，公司也同样，你的公司处在哪个阶段呢？笔者认为，公司处于哪个精益阶段基本上是由最高管理者决定的，最高管理者对精益的认识水平和对精益的重视程度基本上决定了整个公司的精益水平。
7、精益是持续学习。
通过工具和概念来认识精益是最常见的错误之一。精益的真正威力源自从错误中学习并不停改进的能力。这种持续学习的“动态学习能力”赋予精益企业真正的竞争优势。
出现质量缺陷、发生安全事故后，光“纠正”是远远不够的，很难防止再发。要想防止再发，必须查找质量缺陷、安全事故背后的系统原因，采取“纠正措施”，改进系统。（关于“纠正”和“纠正措施”的区别，请读者到网上查询。）
8、精益的特性
（3）简单：通过避免复杂化，而不是合理化，来实现简单化。
越复杂，越容易犯错。
（7）规范化：规范化保证无意外。
你们公司的作业够规范化吗？能保证不同的员工执行时没有偏差、无意外吗？
（12）预防：努力预防问题和浪费，而非检查和修复。将重点从失效和评估转移到预防上面来。检查流程，而非产品，就是预防。
从某种意义上说，缺陷都是由有问题的过程或流程导致的。也许，可以用检查项目的减少作为衡量质量改进水平的一个目标。
（13）时间：在运营、设计和支持服务中使用同步、平行和交叉工程。努力不让非增值步骤延误增值步骤。
这也是为什么SMED中要区分内部时间和外部时间，并尽可能地将内部时间转化为外部时间的原因。
（18）提问（和倾听）：鼓励提问的文化，对司空见惯和习以为常的事情发出提问是很有益的。
（19）减少变异，它是精益的大敌。
（21）参与：首先将解决问题的机会给予一线操作人员。
这还是需要合适的人员管理政策的。
（24）知识：不仅是要构建知识，还要分享知识。
分享一个在对讲机里听到的真实故事。
叉车工：“维修师傅xxx，我的叉车又出故障了，仪表盘显示一个小扳手，叉车不能用了，请帮忙维修。”
维修师傅yyy：“叉车司机，维修师傅xxx今天是夜班。请问，以前出现这个故障时，是怎么维修的？”
叉车工：“我不知道维修师傅xxx是怎么维修的，我没跟着，我去做别的工作了。“
维修师傅yyy：“那好吧，我去看一下怎么处理。”
如果维修工把每个故障的解决方式都记录下来，并跟所有维修工分享经验、传授知识，其他人是不是能节省以后的维修时间呢？
9、精益企业屋：屋顶是持续绩效的真正根源 – “善于思考的员工”。
10、大野耐一的7种浪费
（1）过量生产的浪费
过量生产直接导致过长的提前时间。结果是，不合格品不能及早发现，产品变质恶化。过量生产也影响动作浪费：制造和移动的不是立即需要的产品。
检查一下不合格品处理记录，是不是都是批量产生的？
（2）等待的浪费
在精益中，与一直保持工人忙碌相比，我们更关心服务或者顾客的流动。任何时间看到一个物品不在移动（或者不在进行增值活动），就是浪费的象征。不管是一个备件的等待，还是银行里的顾客的等待，应该马上意识到它们都是非理想状态。
（3）不必要动作的浪费
不必要的动作指人和布局两个方面。
其实，人的不必要的动作浪费很大程度上是由布局造成的。想要减少动作浪费，基本上都需要优化产线布局。
（4）运输的浪费
物料移动及搬运操作的次数和损毁的可能性成正比。步骤的数量，特别是非增值步骤的数量，应得到监控。
根据经验，物料搬运操作导致损毁的可能性应该较低，但导致漆面划伤的可能性确实比较大。
（5）过度加工的浪费（或者不适当加工）
过度加工指“杀鸡用牛刀”的浪费。考虑一下“小就是美”。小型机器可以避免瓶颈，可以在不同的时间分开维护（而不是影响整个工厂）。
（6）不必要库存的浪费
因为库存会导致提前时间增加、妨碍迅速识别问题。
去年，笔者所在公司，有一种物料打开包装后发现有质量问题而不能使用，而这批物料已经收货半年多了，这时再找供应商反映质量问题也比较困难了。
（7）不合格品的浪费
不合格品没有被发现的时间越长，最终造成的损失就越大。因此，全面质量管理的核心主题是“预防而非检查”、“源头质量”和“质量链”（意为百万分之几的不合格率水平只有在市场、设计、供应、制造、分销、运送和现场服务等各环节协同努力下才可实现）。
11、新的浪费
作者介绍了11种新的浪费，笔者在这里跟大家分享其中的三种。
（1）没有充分利用人的潜力的浪费。人的潜力不应被闲置。对于“如果培训了之后他们离开公司怎么办？”的回答是“如果不培训他们，而他们一直留在公司怎么办？”
笔者曾任职的一家企业，在完成当月的生产任务后，剩下的时间基本上都用来组织培训。也有一些企业，如果没有生产任务，基本上就都安排放假了。在一些管理者眼中，培训不产生工时，是一种浪费。
（2）“没有跟踪到底”的浪费
减少浪费并不等于降低成本。一般而言，降低成本或者增加销售还需要采取其它行动，否则，所做的减少浪费工作本身就变成了浪费。比如，如果你已经减少了走动的距离，但是并没有有效利用节省下来的时间，这实际上根本就没有实现任何改进。
WCM将收益分成soft saving和hard saving，其中的soft saving可能就属于作者所说的这种情况吧。
实际工作中确实会有很多类似情况，这里做了一个改善，节省了几分钟，那里做了一个改善，也节省了几分钟，但任何地方做的改善都没能减少一个操作员，还是需要相同人数去从事原来的工作。这种改善就是把工作做了、把钱花了，但一段时间内却看不到任何费用的降低。对于这种改善，我们是不是需要在实施之前评估一下，是当下立即去实施，还是等到有多个改善项目可以共同起作用足以减少一名操作员之后再一起去实施呢？改善是不是也要just in time？实施过早的改善，或者说，暂时见不到收益的改善，在某种程度上是不是也是一种浪费呢？
（3）知识的浪费
这是指任由知识消失的浪费。即使知识被一再使用，但是没有记录下来，而是保存在有关人员的头脑中，这也是很危险的，一旦该人员离开公司就会把知识也带走。因此，哪怕建立简单得像“流水账”的程序来记录学习到的经验也是有价值的。坚持这点！
所有设备故障处理记录、质量缺陷改善报告、安全事故调查报告都不能只保存在个人电脑里，最好都保存在共享盘中作为公司独有的知识，这样，任何人离职，都不会导致知识的消失。
12、现场和“学会观察”
可以从“四现原则”来思考Gemba：到现实的场所、察看现实的流程、观察现实发生的事情、收集现实的数据。
在Gemba的原则之下，如果你的组织有问题或者要做一个决定，首先到生产现场。不要试图在行动的场所之外解决问题。不要让操作人员来找经理人员，让经理人员去找操作人员。
笔者在这方面也是深有体会。如果想要彻底了解事情的原委，必须去现场，并且，通常需要一遍一遍地多次去现场，才能收集到所有的信息。探讨解决方案更是如此，并且一定要和一线人员充分沟通你的想法，反复思量其可行性。否则，工程师们在办公室里用电脑软件设计出来的设备、工装，等制作出来之后，很可能被一线工人嫌弃，放在一边，弃之不用。这方面的案例，笔者所在公司不在少数。
霍桑效应
20世纪30年代通用电气著名的霍桑实验，它是一个关于照明对于生产率的影响的研究。提高照明，生产率提高。继续提高照明，生产率继续提高。然后，降低照明，结果呢？生产率还是提高了！实际上，工人们不是对照明度，而是对研究者对他们的高度关注做出反应。这就是霍桑效应。
由此可见，现场不仅是了解事实、寻找解决方案的最佳场所，更是让一线人员体会到领导层对他们关注的场所。
各位管理者可以自己反思一下，自己多长时间没到现场去了，多长时间没和一线人员交流了。
此外，经验告诉我，有些事情，只有你到现场了，工人才会和你反映。你不去，他们就什么也不说。
13、TPS的DNA：4个规则和4个问题
规则1：“所有的工作都应该对内容、顺序、时间和结果进行高度详细的规定”。不仅要制定标准作业，也要明确作业标准。
规则2：“所有的顾客 – 供应商联系必须是直接的，发出要求和接收反馈必须是明确无疑的“非是即否”的方式。”就像我们前面提到的“物料移动及搬运操作的次数和损毁的可能性成正比。” 信息传递的环节越多,误解的可能性也越大。
规则3：“所有产品和服务的路径必须简单而直接”。
规则4：“任何的改善都必须按照科学方法，在老师的指导下，在组织的基层开展。”这个规则谈论遵循PDSA循环的改善，哪怕是小的改善。没有PDSA，就没有学习。
问题1：这个工作怎么做？
问题2：怎么知道做得对错与否？
问题3：怎么知道没有不合格品？
问题4：如果有问题你将做什么？
笔者认为，一线的标准作业和作业标准必须能回答上述4个问题。
14、精益实施的失效模式
书中列举了8种可能导致精益失效的模式，笔者在这里和大家分享其中的4种。
（1）高级经理的认同和支持
在实施精益不久，不仅需要改变厂房设施和生产线的布局，同时也要改变组织机构。这些变化需要改变人员的职责、奖励和激励系统，以及他们的收入。如果测量系统、奖励和激励系统没有改变，常见的结果是，你只会产生若干乐于奉献的精益实践者，而其他的大部分人却看不到奉献的必要性，甚至在觉得受到威胁时会暗中破坏精益的成果。
（2）精益作为短期的权宜之计的滥用
精益不是降低成本的方法，不幸的是，它恰恰经常被用于达成这个目的。更确切地说，使用精益的两个最常见的错误就是降低库存和减少人员。
因为库存在车间里面一眼就可以看到，它是共同的关注点。既容易测量，也直接关系到运营费用。因此它经常成为改善项目的焦点，结果却适得其反。库存也有其存在的必要。
缓冲内部的不稳定性（不合格品、机器故障、变异等）。
缓冲外部库存（需求波动、供应问题、质量问题）。
缓冲生产能力的不均衡。
这些都体现在“水和石头”的类比中。所以，一旦根本问题没有解决就大量减少库存的话，许多问题会同时出现，令人抓狂的救火行动就会到处爆发，过不了多久，原先的流程和库存水平就会重新出现。
精益则通过少量逐步的方式来减少库存，首先暴露一个问题，解决它，然后暴露下一个，再解决它，依此类推。桑卓思(Bill Sandras)把这种方式称为“每次减少一点点”。这样，减少库存变成了发现问题的手段，而不是以减少库存为目的。
反思一下，是不是很多人都做反了？都把降低库存当作目标了？实际上，降低库存只是发现问题的手段，最终的目标还是加速流动。
（3）不协调的绩效测量
你测量什么就得到什么。绩效测量驱动个人行为。
就像前面提到的，要想实施精益，激励或奖励制度必须改变，以驱动员工按照精益的理念去实施各种改进，以达成整个公司精益的目标。
（4）缺乏主人翁意识
没有全员参与的精益改善称为“伪改善”。
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