领导的权变模型是怎样强化我们对组织的有效领导和认识的 [推广有奖]

领导的权变理论明确告诉我们领导是领导者、被领导者、环境条件和工作任务结构四方面因素交互作用的动态过程，世界上根本不存在普遍适用的一般领导方式，好的领导应根据具体情况、具体问题进行组织管理。权变模型则整合了管理学科某些方面的基本认识和方法，建立了多变量和动态化的新管理规定，提倡实事求是、具体情况具体分析的精神，注重管理活动中各项因素的相互作用。
   权变理论以“动”阐释了管理所能体现出的艺术成分，告诉管理者应不断地调整自己，使自己不失时机地适应外界的变化，或把自己放到一个适应自己的环境中，做一个“善变”的管理者（根据环境的不同而及时变换自己的领导方式）。
   管理者接受权变理论，即接受管理与领导的动态性。这使得管理者能够清醒意识到组织工作因此所要迎接的挑战：没有放之四海而皆准的普遍方式或最佳方式；组织或系统的设计必须符合它所存在的特殊环境；不仅有效组织要与其所处环境相适，组织内部的次级系统之间也要相互适应；只有当组织形式设计适当、组织的管理风格既适应组织任务所需，又贴近组织属性的时候，组织各项所需才能得到较好的满足。同样，管理者也能凭此以动态的眼光警惕决策所面临的风险：决策品质及下级对决策的接受度；领导与下级所拥有的相关信息总量；下级接受独断决策的可能性，或者下级参与其中合作制定更好决策的可能性；上级与下级意见的分歧大小。
    世界上没有一成不变的管理模式。管理者应清醒的意识到这一点，按照动态的原则与眼光来处理管理问题，具体可表现在以下四几方面：
一、参与程度
员工对自己的行为承担责任的能力和愿望的大小，取决于员工自身工作成熟度和心理成熟度这两个要素。工作成熟度包括一个人的知识和技能，工作成熟度高的人拥有足够的知识、能力和经验，完成他们的工作任务而不需要他人的指导。心理成熟度指的是一个人做某事的意愿和动机。心理成熟度高的个体不需要太多的外部激励，他们靠内部动机激励。
管理者能够认识到随着下属从不成熟走向成熟，领导者不仅要减少对活动的控制，而且也要减少对下属的帮助。当下属成熟度不高时，领导者要给予明确的指导和严格的控制，当下属成熟度较高时，领导者只要给出明确的目标和工作要求，由下属自我控制和完成。
二、领导方式
管理者应当根据不同的环境特点来调整领导方式和作风。当领导者面临一个新的工作环境时，他可以采用指示型领导方式，指导下属建立明确的任务结构和明确每个人的工作任务；接着可以采用支持型领导方式，有利于与下属形成一种协调和谐的工作气氛。当领导者对组织的情况进一步熟悉后，可以采用参与者式领导方式，积极主动地与下属沟通信息，商量工作，让下属参与者决策和管理。在此基础上，就可以采用成就指向式领导方式，领导者与下属一起制定具有挑战性的组织目标，然后为实现组织目标而努力工作，并且运用各种有效的方法激励下属实现目标。
三、沟通工作
沟通过程不仅仅是信息的传递过程，也是一种非常行之有效的激励促进过程。对实现组织目标的作用不容忽视。因为组织所有的目标行为都是通过人来完成的，而只有通过人对组织目标的内心理解和认可所引发的行为，才能达到组织所追求的完美结局。管理者应注重与员工进行企业愿景、企业目标及工作绩效的沟通，并在沟通后采取必要的行动并及时的反馈，让员工看到沟通的实际结果，从而达到充分激励的作用。同时，管理者应维持沟通的效果，重视沟通工作，使沟通工作长期不懈的坚持下去。总而言之，权变运用沟通理论在工作实践中的核心在于“权衡变通”。激励与沟通并没有一成不变的模式，只有根据实际情况，融会贯通地运用理论方法，反作用于现实社会，才能使“条条大路通罗马”，才能使管理者找到那那适应于特定事件及特定人的合适路径并最终到达成功的彼岸。
四、激励工作
随着社会的发展、人们知识水平的提高，现代人的需求呈现出多样性和复杂性。简单的物质激励方式的实际效应呈递减趋势。我们知道，人们的需求大体可分为生理的需要、安全的需要、社会的需要、尊重的需要、自我客观的需要这五个层次。与此同时，不同岗位劳动群体、不同特点的群体以及同一人不同时期的需求是不同的，也是不断变化的。因此激励方式就应该多种多样、因人而异、因事而异的，管理者必须从不同的角度和不同的方面权变运用激励方式。也唯有此，才能使不断满足员工精神与物质的双重需要，使员工保持不断的激情与热情，充分发挥激励工作的作用。
    经由权变理论的洗礼，管理者将更好的理解组织管理的内涵实现对组织中有效领导。