组织智商理论在战略“2+4”上的应用 [推广有奖]

从管控的维度来讲，管控的组织主体可以划分为总部、母子公司、供应链、产业链、生态链、新型超边界组织等六种类型，运用组织智商理论可以指导六种不同类型的组织的管理，可以有效的提高组织运作的效率、促进管控效果的改善。

一、从总分结构层面

总部的智能一般包括三个方面：一是帮助公司额内部增值，主要是负责内部审计、法律事务、筹资、多余资金的投资、公共关系及企业整体形象等；二是保持各子公司的一致性，可以制定统一的人事政策和财政政策来协助子公司进行管理，并推动一致的企业文化形成；三是负责战略性的方向和行动，比如集团与下属企业未来的发展方向以及战略性投资。建设高效的组织智商有利于改善集团总部的决策机制、提高总部决策质量、优化决策执行的路径和方法，

二、从母子结构层面

华彩主张的母子公司管控体系是治理+控制+宏观管理体系，母公司通过治理体系主动设计、预埋有利条款 、法理理解不应用等方式对方式实现对子公司的治理，通过治理干预、制度体系输出、内部控制实现对子公司的控制，通过宏观调控、价值创造、体系变革整合等方式对子公司进行宏观管理。在母子公司层面的管控中引入组织智商的管理，有助于集团内部智慧的有效传播，可以让集团内部知识的挖掘、整理、编码、流动、存储、集成、再生、更新更加畅通，为母子公司之间打造更为高效知识共享平台。

三、从供应链的层面

1、构建组织智商对供应链管理的意义

在企业供应的层面上，涉及到众多的利益主体，包括供应商、制造商、分销商及零售商等，要对供应链进行管理，不仅是管理物流，更有信息流、资金流。在供应链的层面上构建组织智商，有利于提高企业的物流链、信息链、资金链的协同运作，企业从供应链的层级上进行组织智商管理，将大大的提高自己的顾客反映感知能力和外部信息觉察能力。

四、产业链层面

1、产构建组织智商对产业链管理的意义

产业链主要是基于各个地区客观存在的区域差异，着眼发挥区域比较优势，借助区域市场协调地区间专业化分工和多维性需求的矛盾，以产业合作作为实现形式和内容的区域合作载体。企业从产业链层级上进行组织智商管理，有利于促进区域性市场的良性、畅通互动，促进地区间资源的优势互补。

2、产业链层面组织智商构建案例-----华润集团

在国内众多企业中，华润是对产业链组织智商管理较的典范。近些年来，华润借资本优势大肆购并，打破行业自然整合的节奏，快速成为产业链的链主，把握产业链的主导权，谋取高于行业平均利润率的回报率，并左右行业发展方向。

华润在分析自身特点的基础上，建立了6S管理体系，其目的是使华润的管理模式与集团股权复杂和业务繁多等具体情况相适应，由管理法人企业转到管理主要业务与资产上来；由分别多元化管理，转变到各自专业化管理上来，最终通过行业整合，推进集团和利润中心发展战略的实施。

（1）制定了业务战略体系。以多元化控股下的专业化管理为基本框架，突破股权与财务架构，在该集团专业化分工的基础上，将集团及属下公司按战略管理的原则划分为战略业务单元（SBU），各利润中心任何一项业务经营的好坏都能按战略进行检讨。

（2）全面预算管理，在利润中心行业分类和发展战略的基础上，推行全面预算管理，将发展战略细化为年度经营目标，并层层分解，落实到每个业务单元的日常经营上，借以进行过程控制。

（3）管理报告体系。在战略执行过程中，每个利润中心定期进行管理分析和编制管理报告，并汇总成为集团总体管理报告，作为战略执行的检讨和重大决策的依据。

（4）业绩评价体系，根据利润中心不同的行业性质和发展战略，建立战略导向的业绩评价体系，以业绩评价引导战略执行，按评价结果确定利润中心奖惩。

（5）内部审计系统，集团及利润中心通过内部审计来强化战略执行和全面预算的推行，从而支持战略管理决策和经营预算决策的有效性。

（6）经理人考核体系，战略责任和经营责任同时落实到各级责任人，从而战略策划和战略执行的考核与经营管理目标责任也同时落实到利润中心经理人身上。

华润运用组织智商，跳脱、超越局部的本位主义，站在产业链高度来看问题。事实上，从组织智商这个角度来讲的话，华润的产业扩张战略以及6S管理体系从根本上起了这种价值。

五、从生态链层面

1、构建组织智商对生态链管理的意义

在企业生态链中，成员包括核心企业、消费者、市场中介、供应商、风险承担者等，在一定程度上还包括竞争者，这些成员之间构成了价值链，不同的链之间相互交织形成了价值网，物质、能量和信息等通过价值网在联合体成员间流动和循环。价值链上各环节之间是价值或利益交换的关系，或者说更像是共生关系，多个共生关系形成了企业生态链的价值网。对企业生态链进行组织智商管理有利于生态链的共融，促进生态链上各利益具体的和谐共生。

六、从新型超边界组织层面

1、构建组织智商对生态链管理的意义

所谓新型超边界组织包括新卡特尔,新辛迪加，新托拉斯，新康采恩。如五矿类央企综合资源、海运、港口、银行等形成新型卡特尔；河北钢铁托管多家民企形成的新型托拉斯。对新型超边界组织进行组织智商管理，有利于促进组织成员之间大脑联网，有利于构筑平台，对负载与个体的内生能力进行加和，拼组，引导进行超个体思考。

2、新型超边界组织层面组织智商构建范例-----日本财团

而最典型的代表莫过于日本财团。日本财团在其形成和发展过程中形成了一些独特的金融制度，主要包括主银行制度和相互持股制度，这两种制度是在日本特殊的历史进程中生成和发展的，日本财团金融制度的形成极大地促进了日本经济的发展。 日本财团的特征是：

第一、主银行制度 ，主银行制度是企业与银行之间通过长期交易形成的，是银企之间通过长期交易形成的一种惯例。

第二、相互持股制度，日本六大财团的成员企业之间实行圆环形相互持股，这种持股关系使财团各成员企业之间的资本联系得到空前加强，是财团赖以存在的重要基础和最强有力的结合手段。持股代替过去自然人的家族财阀持股。20世纪90年代，日本六大财团的内部平均持股比率为55%左右。

第三、人事派遣制度， 除了主银行制度、相互持股制度，日本六大财团还存在系列融资和人事派遣等特征，以加强企业之间的人事结合。

对超边界组织实行组织智商的管理，可以促使组织内部大脑联网，构筑平台，对负载与个体的内生能力进行加和，拼组，引导进行超个体思考具有超凡的意义。（文章作者系华彩咨询集团总裁 白万纲）