发现小团体的态度应该是什么 [推广有奖]

1# zzlee225   
　　所谓的小团体可分为两种性质，首先是利益团体，成员具有共同的利益与目标；再者是友谊团体，因为彼此志趣相投，私交甚笃，而扩展到于公于私都能互相关怀，形成小团体。小团体通常兼具以上两种性质，通常是先形成友谊团体，进而形成利益团体。　办公室里之所以会形成小团体文化，主要有以下几种因素：　1.共同的兴趣、相似的背景，如同校毕业，住附近、下班后常有机会一起返家等等，都能提供相聚、关怀的人性需求。　2.工作量不足，以至于员工靠着成群结党打发上班时间；或者公司纪律松弛，员工自由度高，容易明目张胆三五成群闲聊培养感情。　3.公司制度与管理的不公平、有争议，也易使得权益受损的员工因为认知相同，而互相支持。　   
  
　硬币的两面   
  
　　不论是哪一种成因，小团体文化的形成对办公室的工作气氛与组织管理带来极大影响。负面的影响是，小团体影响员工的工作绩效，因为员工势必得占用工作时间互通有无、交换讯息。　小团体将破坏团队精神，让组织形成主流与非主流的分别，以致组织里的人事容易发生冲突。　同时，小团体也是组织变革的阻力，尤其当他们是既得利益者时，其力量可能大到让主管在推动变革时不容忽视，必须考量其存在。所以小团体够壮大时，若又遇到公司发生不合理的对待情事，常常与公司相抗衡。　而在公司正式的行政发布管道之外，小团体之间频繁的讯息交换，容易传播不完整、不实的讯息，在组织里混淆视听，造成管理阶层政令宣导的困扰，也影响一般员工对于公司的信任与向心力。   
  
　　但小团体的存在，也有其优点。小团体能够提供员工关怀的社会需求，在成员遇到困难时给予精神支持，抚平情绪。因此，小团体还有助于降低员工的缺席率与流动率，小团体里的成员因为在职场上拥有精神的寄托与归属，每天上班都会很快乐。此外，小团体可以辅助正式的组织功能，协助管理，可能比行政管道来得快速有效。　  
  
　　要管理已经形成小团体文化的组织，首要之务便是了解公司里小团体文化的成因，看清小团体彼此之间的态势。　再来就是要接受小团体。一般企业不会鼓励小团体文化，但是一旦此风已长，主管不太可能拆散小团体，与其去对抗、打压，不如保持中立，进而去影响这些小团体，将小团体转化成组织里正面的一股力量，协助组织目标的达成。在工作上，主管仍须维持自己的权威与管理立场，但是在关于员工福利方面的事务，不妨放手、委任小团体的成员来分担工作。因为小团体通常热心公益，愿意表现，主管应该给予他们在人际、员工福利上的一方舞台，运用他们的特质，为大家服务。主管不一定要打入小团体，但是不妨偶尔参加小团体的活动，与其中的重要成员维系良好的关系，相信如此一来，才能将小团体转化为组织里的正面力量。
"二桃杀三士"策略应对企业小团体暴乱？
“二桃杀三士”意为将两个桃子分给三个人吃，人为造成分配不公，将矛盾激化导致三个人的内部联盟自乱，从而化解他们的“挟天子以令诸侯”的把戏。
案例故事
吴士伟所在企业于2000年成立至今，经历了短暂的辉煌之后转入低谷，做为创业元老之一的吴士伟一直为企业的发展担忧。好在2005年中，公司制定了转型战略，重新布署了战略规划，将原来生产研发单一型产品的策略转向多元化经营之轨，这让吴士伟稍感轻松。
但随之而来的问题是人才匮乏，之前公司的技术人员根本跟不上新的公司战略，由于从事生产研发电梯安全防护设施的人才都很专业，即使同类行业也由于技术不同对人才的要求也不一样。之前吴士伟所在的部门新招聘了一批员工但这些员工需要经过至少一年的培训才能真正进入角色，但这也只是些普通员工，技术骨干和中坚力量很难招聘到。
于是，公司于一年前在某专业性大学聘请了四位高级人才，和招聘普通员工不同的是，这四位高级人才刚进入公司便被安排进吴士伟所在的技术部，直接参与技术研发。经过一年多的磨合，他们在各自岗位上成绩相当不错，这一点让吴士伟所在公司的hr总监很是得意。
但到今年1月份时，一些问题开始逐渐显露出来。这四个人先是凭借手中掌握的技术拉帮结派，居功自傲，继而通过吴士伟要挟公司，以满足他们过分的个人欲望。“这四个人相当于一个小团伙，其它员工也很难和他们相处，因为手里掌握关键的核心技术，四个人总觉得比别人高一头。”
作为四位高级人才的直接领导，吴士伟感到很恼火。“平时我对他们的管理是比较宽松的，公司提供给他们的薪水也比普通员工高出一倍多，因为他们之前没有工作经验，只是对技术掌握的比较扎实，本以为作为刚出校门的他们应该很守'规矩'，却没成想竟搞起了'挟天子以令诸侯'的把戏。”
虽然吴士伟在此事上很是恼火，但鉴于此四人掌握着公司的核心技术，也只好忍气吞声，一边在他们之间周旋，一边苦想对策。吴士伟几乎陷于两难境地，若直接炒掉他们，公司正处在转型期，风险太大；若是任由他们，又会造成人心涣散。
案例点评
盲目用人招致管理混乱
之前曾有客户也咨询过类似问题，但客户所在公司的情况已经非常糟糕了，所以只好先安排人私下了解他们的真实诉求及条件底线，之后说服老板阶段性出资帮他们自立门户，条件是在半年内保障公司需要的技术支持，并帮助建立后备队伍。从以上案例来看，吴士伟所在的公司完全没有到一发不可收拾的境地，作为此前没有工作经验的大学生，只要在管理上合理、有效，再加上公司给出的高薪，这种问题是不难解决的。“以毒攻毒”一定不是最好的解决方案，但碰到这一类的问题，首先应该反省，为什么会让事态发展到如此地步，亡羊补牢永远不及防患于未然。首先来分析这家公司在管理中存在的漏洞：
1.没有建立明确的“公司转型期人力资源规划”也就是说该公司的人力资源总监没有结合公司发展进行人才需求的预期判断，也没有随着企业进入转型期所带来的变化而进行人力资源方面的梳理，以致人才结构不尽合理，才导致了四位技术骨干“挟天子以令诸侯”的现象；
2.对掌握关键技术的核心骨干没有合理的监控，这一点作为部门总经理的吴士伟负有责任。
作为“元老派”经理，吴士伟仅有“宽松”的管理肯定是不够的，在人才的任用与管理上应该做到合理的管控，案例中没有讲吴士伟是技术型经理还是管理型经理，但无论怎样，hr把人才引进来，之后如何管理，如何沟通都是部门经理的事情，在这一点上吴士伟显然没有做到位。
3.作为公司，仅靠高薪是留不住人的，如何将激励机制引入到管理中才是关键。人才缺乏必要的激励和刺激，在思想上容易产生两种极端，要么容易产生惰性，要么导致员工拉帮结派，直至自立门户。
4.作为刚刚走出校门的大学生人才，企业要为他们建立规范的岗位职责制，每个岗位所应承当的职责、权限、所应拥有的资源、所对应的薪酬待遇，均在位职责制中体现。除此之外最重要的是为他们考虑可能的职业发展通道，时安排一些职业培训。
“二桃杀三士”
“二桃杀三士”意为将两个桃子分给三个人吃，人为造成分配不公，将矛盾激化导致三个人自乱。通过案例来看，对付这四个人关键在于瓦解他们的同盟，而最好的办法就是让他们内部之间产生矛盾，“二桃杀三士”的道理也在于此，利用奖金、名利、地位的提升等各种手段让这4个人去竞争，再团结的也架不住功名的诱惑，毕竟他们是4个人而不是1个人，时间长了都会猜测怀疑对方，这样管理者就能够主动利用他们的矛盾各个击破，最终收服这些技术狂人。
“二桃杀三士”的策略时常在一些企业管理中会用，但我认为除非不得已而为之，否则只会适得其反。除此之外，公司的当务之急是查漏补缺，找出管理中的症结，然后再对症下药。
首先，下属拉帮结派，目的无外乎有两个：其一是形成自己的派系打击其他的同事，积累更大的力量进行内讧；其二是经营自己的势力，培植自己的死党对抗领导，伺机取而代之。综上所述，可以采取自下而上逐级沟通的方式，逐一谈话，了解他们的真正目的，再寻找应对策略。
其次，对企业而言，可起到相互抑制、稽核、均衡的作用；如治理得当，积极的一面会刺激和带动落后的一面。作为部门经理的吴士伟应该渗透到这四个人中，除必要的交流沟通外，还应当和他们打成一片。
第三，分而治之。将四个人安排在不同岗位，如果在分工合作过程中需要他们紧密合作的话，可成立项目组，由组长进行监督。
第四，最重要的一点是尽可能争取时间，以培养新的骨干力量和后备人才，而且公司要在这方面形成人才梯队建设，不能让核心技术只掌握在少数人手里。这方面可以借鉴国外企业：一个岗位的人走了，其它人能迅速补充过来。在一个销售团队中，有人的销售业绩达到40%，公司会马上化解这个人的销售额，把化解掉的那部分销售额分给其他业务人员。
所以，我认为“二桃杀三士”的策略时常在一些企业管理中会用，但我认为除非不得已而为之，否则只会适得其反。除此之外，公司的当务之急是查漏补缺，找出管理中的症结，然后再对症下药。

站长统计

BREAK THEM,但是,现实很复杂,比如说你有三层管理,,一级主管可能有自己的团队,也有了自己的小团体,然后这个团体背后,可能是高层的某个小团体的缩影而已.

管理学会推荐矩阵管理,但是矩阵管理现实中反而因为设计不恰当,抵制和内耗,文化问题,而效率更低,所以现实中很多都是拿掉管理层,然后项目制,矩阵,局部矩阵,等等方法沟通,而且传统管理,设置财务部,销售部,市场部,生产部门,设计部门,是按功能分的,也会形成团体,和沟通障碍,现在比如NOKIA,直接就有企业问题部,直接所有人员合作,从生产到,技术支持,到销售和策划,统一行动

小团体在管理学上可称为非正式组织，如单位内的同乡、同学，棋友、牌友、球友等形成的小圈子。人们在正式组织所安排的共同工作和在相互接触中，必然会以感情、性格、爱好相投为基础形成若干人群，这些群体不受正式组织的行政部门和管理层次等的限制，也没有明确规定的正式结构，但在其内部也会形成一些特定的关系结构，自然涌现出自己的“头头”，形成一些不成文的行为准则和规范。非正式组织存在的根本原因，是人们追求一种在正式组织内无法达到的感情需求的满足。

要正视小团体的客观存在，允许乃至鼓励其存在，对其行为加以积极引导。

小团体在管理学上可称为非正式组织，如单位内的同乡、同学，棋友、牌友、球友等形成的小圈子。人们在正式组织所安排的共同工作和在相互接触中，必然会以感情、性格、爱好相投为基础形成若干人群，这些群体不受正式组织的行政部门和管理层次等的限制，也没有明确规定的正式结构，但在其内部也会形成一些特定的关系结构，自然涌现出自己的“头头”，形成一些不成文的行为准则和规范。非正式组织存在的根本原因，是人们追求一种在正式组织内无法达到的感情需求的满足。

要正视小团体的客观存在，允许乃至鼓励其存在，对其行为加以积极引导。

小团体在管理学上可称为非正式组织，如单位内的同乡、同学，棋友、牌友、球友等形成的小圈子。人们在正式组织所安排的共同工作和在相互接触中，必然会以感情、性格、爱好相投为基础形成若干人群，这些群体不受正式组织的行政部门和管理层次等的限制，也没有明确规定的正式结构，但在其内部也会形成一些特定的关系结构，自然涌现出自己的“头头”，形成一些不成文的行为准则和规范。非正式组织存在的根本原因，是人们追求一种在正式组织内无法达到的感情需求的满足。

要正视小团体的客观存在，允许乃至鼓励其存在，对其行为加以积极引导。

积极领导，正确的方向！

所谓有益的小团体已经是过去的论调了,因为研究发现,无论你团体内怎么和谐,你都会有排他性,这种排他性,都会影响你的管理,所以,你说你和谁有关系好,可以,但是工作当中这种关系是不能让它影响工作的,所以,要想办法,去限制这些团体在公司体系中产生