衰退时期如何使员工更加敬业？ [推广有奖]

许多企业采取了强有力的措施来应对全球衰退问题：制定一项计划，明确部署，并分配高级管理人员的主要职责和责任。这些计划的某些部分，尤其是有关成本控制的环节，已经开始实施。但现在最艰难的工作才即将开始了。    几乎每家企业措施的成功都取决于员工的敬业度，即员工多付出一点努力的意愿和承诺。然而，企业出台的应对衰退计划的诸多方面可能会迅速打击企业生存和未来发展所依赖的员工敬业度。
    大萧条已经夺取了奖金、晋升、加薪以及股票期权等福利，这些通常是企业用来保证员工努力的工具。在许多情况下，福利等的取消粉碎了雇员与雇主间的社会契约，削弱了员工以付出的努力和忠诚度来换取报酬、认可、安全、个人成长、未来职业选择以及成为一家成功企业一员的自豪感等利益的意愿。为了提高员工的敬业度，必须制定一份新的社会契约，既要企业负担得起，又要对员工有利——这绝不是一项轻松的工作。
    员工敬业度的四块基石
    员工敬业度的建立基于四块基石。第一，员工希望了解得到领导者共同支持的企业愿景和战略。第二，他们既需要明确知道自己的责任所在，也要了解实现这些目标所需的工具和授权。第三，他们期望自己的工作成绩能够得到认可和奖励。最后，他们希望为一个能够了解并激励他们的主管工作。
    在当前的衰退中，许多企业在建立和维护前两块基石方面做得比较好，我们分别称为“目标和期望”以及“责任和协作”。但在维护第三和第四块基石时——我们分别称为“绩效管理”和“人事经理能力”——根据BcG对客户健康情况的检查，公司的能力不足。我们相信一项新的社会契约将有助于企业根据需要重铸这两块基石，以使员工更加卖力。
    一项新的社会契约
    如今，员工敬业度主要依靠一家企业奖励最重要员工的能力，以及培训管理人员帮助下属度过这些时期的能力。但为了实现这些目标，许多企业将需要重新建立和改造自己。必须使其组织金字塔扁平化，并淘汰底部人员，即业绩最差的20%～30%员工。这一苦口良药对重新建立对企业成功至关重要的员工敬业度是非常有必要的。有四个步骤可以帮助企业制定新的社会契约。
    精简层级
    如果一家企业超过八个层级且控制范围少于8个员工，那么这家企业工作效率比较低下且官僚作风严重。精简层级应该可以减少20%的管理成本，并创造更有效的组织。其中一些节约可以用来奖励和发展留下来的员工。但如果表现不佳的员工被粗暴地开除，那么“幸存者”也可能不会对企业尽心尽力。
    幸存者需要相信精简是必要的，并且是公平进行的。这些信念的形成不仅是基于确凿的事实，例如通知的数量、支持的种类以及离职员工的退职金总额是多少等等，但也需要更多定性的、带点主观的判断，比如，被裁员工是否平均分布于组织各层级？承诺是否得以履行？
    挽留优秀员工并发现未来之星　作为精简工作的一部分，企业必须识别20%最优秀的员工。最优秀的员工应该，得到更高的NM，更快的职业发展道路以及特殊的认可。许多企业的奖金范围过窄，没有准确反映优秀员工的相对价值。现在是时候重新审查这些体系了。
    衰退也为高级管理人员提供了一个再次从本质上吸收这些优秀员工的机会，使他们对自己在公司的未来感到安全，并突出离开的风险。高管与优秀员工之间频繁的一对一谈话可能是一个强有力的挽留工具。
    建立灵活且多样的成本结构　由于进行精简，企业有机会获得更大的敏捷性和灵活性。它们的选择包括聘用更多的承包商以及临时和兼职的员工，延长新员工获得福利的资格，并为现有员工提供周期性休假的选择。例如，某些企业已经开始提供两到三年的周期性休假以及正常休假。在艰难时期。这些计划可以有助于控制成本并降低裁员的需求，因为裁员会损害敬业度。
    有一个被忽视的灵活性来源是企业以前的员工。公平处理裁员并尊重被裁人员的企业可以与离职员工保持联系，因而减少幸存者的负罪感。原来是杰出贡献者的原员工，可以以承包商、自由职业者或甚至全职员工的身份回来。
    培训领导人如何进行有效沟通，培养中层管理人员如何进行辅导　已经制定愿景目标并就需要完成的任务达成一致的最高管理层还未准备好。他们必须明确地以百倍的信心传达企业未来整个组织的愿景目标。
    企业需要为中层管理人员提供培训和辅导，他们是员工敬业度转折的支点。对于大部分员工而言，他们在公司里最重要的关系就是与他们老板的关系。这种关系对敬业度的重要性超过了任何其它因素，甚至是金钱。
    有两种关键类型的培训。第一种是沟通培训，把总体愿景目标转化为有形的部门目标。中层管理人员和一线管理人员要能够分享其愿景目标，并实施完成目标的计划。第二种是通过直接报告、倾听员工的顾虑、认可他们的成就以及培养将来的信心，来辅导如何提供和接受反馈。中层管理人员和一线管理人员需要迎接调动组织积极性的挑战。
    我们所概述的方法是如何奖励最优秀的员工，淘汰表现最差的员工，以及如何尊重地对待组织中间的那部分，同时为员工提供成功所需的工具。这一新的社会契约，虽然不是理想的，但是却非常实际。它将帮助企业挽留优秀人才，并提高其他员工的敬业度。没有与员工拟定新的社会契约的企业，将发现市场会替它们这样做。

作者：Rob　Davies　Julie　Kilmann　Paul Orlander　Michael Shanahan 来源：《商学院》2009年第11期