其实,再汹涌的海浪也不过发生在大海表层几十米,而下面深达万米的暗流才是海的根本,它决定潮流去向,动静大小。
《道德经》里说:“有无相乘,虚实相生。”在老子看来,看不见的东西比看得见的东西更重要。暗流虽是大海的主流,却很少被看到。
企业在商业上亦可分为形式层的“浪花”与底层的“暗流”。企业对“暗流”的忽视,导致两个严重的问题:一是在浪花层招式频出,最终抵不住一股暗流冲击;二是试图以浪花反控暗流,极尽折腾而毫无效果。
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我们先从一个著名的历史人物说起,这个人的名字叫王莽。说起王莽,我们很多人的印象可能是他谋朝篡位,但他在当时也推出了很多先进的制度。而且这些制度领先当时社会几百上千年,因此有人甚至说他是个现代穿越过去的人。
王莽当上皇帝以后,为缓和西汉末年日益加剧的社会矛盾而采取的一系列新的措施,包括土地改革、币制改革、商业改革和官名县名改革。比如,他看到奸商到处囤货,肆意抬价,放高利贷,他就规定所有的生意都归国有,老百姓要借钱也找国家借。又比如,他看到当时西汉有大量奴隶,但觉得奴役别人是不符合儒家道德,他就宣布废除。这事儿比美国的林肯先生,还领先了1800多年。
王莽以《周礼》为基础,实行的是有点类似于“社会主义制度”的一系列改革。古代史学家用“正统”的观念,认为其是篡位的“巨奸”,但近代帝制结束之后,王莽被很多史学家誉为“中国历史上第一位社会改革家”。
但是,王莽改制的最后结果是什么呢?是他的政权很快就被农民起义推翻了,据说他本人被砍成十八块,最后非常惨。
王莽推行的先进制度为什么会失败?原因跟很多商业为什么会失败的原因其实差不多,就是只看到了表层的浪花,而没有考虑到体积庞大,难以撼动的“暗流”。
有人问《奇葩说》的制片人马东,到底是什么原因让他做出了这么一档火爆网络的节目?他的回答是:“其实节目就像一个生物,你可以生下它,但它怎么长大不一定是由节目生产者决定的,它是多种力量结合的产物。时过境迁,同样是这拨人,未必干得出来。”
马东的意思是,他们节目的成功其实是“暗流”涌动到一定时点的结果。这就像电影《侏罗纪公园》一句台词说的:“生命自有其法”,会在合适的时点自然长出来。
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与王莽改制相类似的,是盛大游戏这家公司早前的一项尝试。
2003年的时候,盛大和开发《传奇》的韩国方面闹矛盾,最后对簿公堂,结果差点导致软银4000万美元的投资泡汤。于是,陈天桥开始思考向哪里转型。这个转型思考的成果,就是要推出“盛大盒子”。
所谓的“盛大盒子”其实是一个硬件:通过连接电视、电脑、手机等等电子设备,把电影、音乐、游戏、广告、电商等等全部连接在一起。也就是说,陈天桥要将盛大从一个游戏公司变成一个全平台的娱乐公司,主战场要从网吧走向家庭的会客厅,从PC互联网走向移动互联网。这其实是一个非常先进和宏大的想法。
但是这个商业想法受到了大部分人的质疑和反对,公司支持他的人少之又少。有段时间,陈天桥在每个办公室的门口都贴着自己呕心沥血写的《论转型的实质》,苦口婆心告诉员工们这样做的意义。即便这样,“盛大盒子”最后还是没有获得成功,黯然退场。
几年之后,另一家中国的公司也提出了类似的,用一台硬件设备连接所有平台的大战略,结果大获成功。这家公司,就是小米。
Apple Newton(牛顿)是世界上第一款掌上电脑(PDA),由苹果电脑公司于1993年开始制造,但是因在市场上需求量低而在1997年停止了生产。
不管对盛大的盒子还是苹果的Newton,关键的问题就在于当时支撑他们成功的商业暗流并没有形成。
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因以西方人的身份介绍推广东方思想而闻名的英国哲学家阿兰·威尔逊·瓦兹(Alan Wilson Watts)提出过一个著名的问题: “到底是什么在造船?”
可能很多人一听,觉得这个问题很可笑:当然是人在造船了。但提出这个问题的阿兰认为,“是大海本身用它彻底的严谨性,选择了功能适应的船只,摧毁了不适应船只,从而在本质上塑造了船只。”他的意思是, 船不是人造的,而是大海造的 ,只有那些适应大海的船只才能最终留存了下来。
造船的人的确是可以制造出各种形态的船,但制造出来的船能不能存在呢?必须得是大海说了算。纵然工匠有再多的奇思妙想,都没有用。大海选择了什么是对的船只、什么是错的船只。
阿兰的这个哲学命题拿到商业上来说,就是一个商业模式或者产品形式,不完全由企业自己决定。一个商业要想获得成功,必须与社会底层庞大的“暗流”相适应,如果适应不了,就是船毁人亡,尸骨无存。
王莽改制、盛大盒子、苹果牛顿最后结果都不好,原因就在于他们造了一艘不是大海选择的船。
全球最大的对冲基金桥水基金创始人瑞·达利欧(Ray Dalio)的《原则》一书,最近在中国非常受欢迎。达利欧在书中与阿兰也有类似的观点,他认为所有的工具都不是我们创造出来的,而是大自然塑造出来的。人类的创造性活动,不过是发现大自然已经塑造好的东西。
像飞机,就是源于了解了大自然的不同系统而被创造出来。莱特兄弟试验对了,是因为他们创造出来的东西符合自然选择。那些不能适应自然选择的物种,一直在灭绝。只有那些迎合了那些规律的人和物,才能一直很好的存活下来。
同样的,商业与其依附的社会暗流相互协调适应就显得非常重要。有一个很好的商业创意,但与“暗流”不适应,结果自然是不会成功的。
沿着这个思路,我们可以重新审视一下“站在巨人的肩膀上”这句话,就会更明白其中的含义。巨人的肩膀,不仅仅会让我们站得更高,看得更远,更重要的是:站在肩膀上,意味着你已经站在了一股长时间形成的暗流之上,顺势而为去做事情。
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回到公司内部的组织层面,也同样存在着一套暗流体系。
这股暗流,你也许看不见摸不着,但是它却实实在在决定着、影响着很多规章制度的执行效率,左右着公司的运行。很多企业的规章制度之所以不能凑效,是因为严重低估了这股暗流的力量。
为了更好的看清组织运行逻辑,我们不妨可以把企业的组织形式分成正式组织和非正式组织。其中,正式组织就是看得见,有明确岗位职责的组织,可以称为“明组织”。非正式组织,就是我们说的“暗流”或者“暗组织”。
非正式组织是指一些正式组织成员之间的“暗网络关系”,它与正式组织有联系,但又独立于正式组织。非正式组织形成以后,其成员由于利益关系一致、对一些具体问题的认识基本一致,或者在性格、业余爱好以及感情相投的基础上,产生了一些被大家所接受并暗自遵守的规则。
当“明组织”制定的规章制度与“暗组织”的需求一致时,两种组织的行动方向就会趋向一致,但是如果一旦相背,效率就会极大的降低,甚至会受到抵制。
我们看到很多历史剧中,就存在大量类似的暗组织。尽管皇权高高在上,但是有时候皇帝实际上却使不上力。原因就是他要用的“力”与暗组织的利益冲突,没法执行下去。
在很多公司,正常权力结构之外,还会围绕某一个有特殊身份的群体有另外一个权力结构。如果这种权力结构足够强大,甚至可以左右正常权力制定的规章制度。这个权力结构中的核心人物甚至可能处在一个并不高的位置上,但却是变革、执行的关键节点。正式组织在做决策时,一定要考虑这个“暗权力结构”的影响。
大部分情况下,公司的非正式组织关键节点在中层这一级比较多。管理者也许发现,公司要实行转型改革时,最大的障碍既不是在高层,也不是在一线员工,而是在中层。在改革中,中层会形成一股阻碍改变现状的“暗流”。
中层的特殊性在于,他们一方面了解公司高层的想法,但是又缺乏高层的整体视野和战略能力,他们非常清楚一旦变革就极有可能失去自己长期建立起来的小“山头”。另一方面,中层对于一线员工而言又是上司,掌握着他们的生杀予夺。在一定程度上,他们操控了改革向下的执行效果。按照管理学大师查尔斯·汉迪的说法,公司中层是“烤熟的鹅”,没有高强度的神经刺激不会把市场的情况反映进来。