流程管理促进安全与生产的融合

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煤炭、石油、电力等重资产行业企业都有一个共同的特点：非常注重生产安全，一旦发生安全问题，不仅仅会影响企业自身生产经营，还会影响社会正常秩序，造成巨大的经济损失和重大的不良影响。

因此，安全管理往往是重资产企业开展一切生产运营的首要基础。围绕着安全生产管理，企业引入了众多管理概念和体系，投入大量的时间、资源和精力不断强化安全生产管理。也形成了较为稳定的安全管理体系或模式。但是，我们仍然要自己问自己一个问题：构建了安全管理体系建设，企业的生产就安全了么？

有这样一种情况，企业引进了先进的安全管理理念，建立安全管理体系，开展大规模的风险“评估、分析、应用”工作，宣称要实现“事前、事中、事后”的全过程管理。然而，在很多情况下，从事安全管理的人员会逐渐发现，自己的安全管理工作逐渐的与企业的生产相脱离，孤立了起来。自己投入了大量的精力在做安全管理体系的建设工作，发布了大量安全管理的条例和制度，却发现很多条例和制度并没有真正的执行起来，所以安全管理部门常常会抱怨说：“生产部门的人总是不配合我们安全管理体系建设工作的开展”。更糟糕的情况是，安全管理工作已经彻底转变成“体系建设工作”，自顾自的建设好安全管理的体系，发布规章制度，争取获得“两钻”、“三钻”、“四钻”的评级，至于体系在生产中执行不执行，并不是关注的重点。这样做的结果只能是事倍功半，无法有效的消除风险，保障企业的生产安全。

如果站在生产部门的角度看，就会发现，生产部门其实非常重视安全，因为安全问题一般都会直接与他们的绩效挂钩，同时，一旦发生安全问题，生产一线的人员的人身安全也会受到最直接、最严重的影响。因此，理论上是不会存在“生产部门排斥安全部门，不积极配合合作”的情况出现，我们在一线反而经常听到是“有很多情况不是我们不注意，而是没有人告诉我们这么做是危险的”，“他们（安全部门）发的东西不切合实际，我们无法执行”。

相信安全管理部门和生产运行部门都希望企业能够安全稳定的运行，双方的出发应当是一致的，但是为什么安全和生产部门会产生这种分歧，总结起来有以下两点：

1、 安全管理脱离生产业务，造成制定出来的安全制度不正确而无法执行

所谓安全管理脱离业务，指的就是上文当中提到的，安全管理部门把工作的重点放在了安全管理体系的建设上，关注自身的安全管理工作如何开展，而没有将工作重心放在对生产运行业务的了解和分析上。这种工作方式可能造成安全管理部门制定出大量与实际生产业务不相匹配的安全要求，影响生产业务的顺利开展，容易引起安全管理部门与生产业务部门的对立。

2、 没有与生产业务切实融合，造成制定出来的安全制度无法有效的执行

另外一种情况，是安全管理部门制定出了合适的安全制度和安全管理要求，本来可以很好的执行。但是，安全管理部门将这些制度和要求按照安全管理的分类和视角编辑成册，变成一本专门的安全管理手册，而并没有真正融入到一些业务的各个环节当中去，生产人员不能够方便快捷的识别自己工作中的重点安全环节，还需要翻看厚重的安全管理手册，理解安全条例，再结合自己的经验考虑工作重要注意些什么。造成了大量的管理指令转换成本。这样的做法无形中加大了这些安全制度和要求融入到生产现场的难度。

那么，面对这样的情况，安全管理工作应当如何开展？流程管理能够促进安全与生产工作的融合么？从流程管理的视角对安全管理与生产运营进行分析，在促进安全管理与生产业务融合方面，流程管理如何产生作用？

在提升安全管理工作，促进安全管理与生产业务融合方面，从流程管理的角度可以做以下工作：

1、明确安全管理工作的工作对象、定位及工作重点

从流程管理的角度，可以这样理解安全管理：对可能发生安全问题的业务流程进行监督管理，有针对性的提出预防业务流程发生安全问题的管理意见并提供支持。这就意味着，安全管理工作的对象并不是自己如何开展工作的流程，而是可能发生安全问题的生产业务流程。安全管理的主要工作并不应当是孤立的体系建设，而应当是融合在生产业务流程过程中的对各个业务流程环节的安全控制和管理工作。

安全管理工作的对象，不应当是安全管理体系的建设，安全管理体系仅仅是一种促进安全管理提升的手段和体系化的工作。安全管理工作的真正对象，应当是企业生产运行过程中的所有存在安全隐患的业务流程。

安全管理工作的定位，不仅仅是管理和监督这种模糊的工作定位，随着上述工作对象的确立，可以给安全管理工作做这样的定位：a.对可能发生安全问题的业务流程进行管理，有针对性的提出预防业务流程发生安全问题的管理意见并提供支持；b.将保障业务流程安全运转的要求转达给其它管理和支持的相关部门，促进业务流程安全运转的软环境的形成。

安全管理的工作重点，这里可以引用迈克尔·哈默的流程优化原则“让那些需要得到流程产出的人自己执行流程”。需要得到流程安全的人首先是执行流程的人，也应当由他们来组织设计和完善流程的安全管理事项，而安全管理部门在这个过程中所扮演的应当是三种角色：1、组织业务部门对自身业务流程安全风险进行识别；2、提供安全风险预防和控制的专业知识、指导和支持；3、监督安全管理工作是否在生产业务流程运行的过程中得到妥善开展；将这几个角色与安全管理的“事前、事中、事后”的管理闭环相结合，可以细化安全管理的工作重点如下：

Ø  事前：组织生产运行部门，共同对业务流程的安全风险点进行预判，梳理、评级、分析并设置管理标准防控预案；

Ø  事中：对预判业务流程预判的安全风险点及安全操作情况进行监督检查，落实安全管理标准要求，促进生产业务流程的安全优化，提供技术支持，并收集业务流程安全运行的支持需求反馈给相关部门；

Ø  事后：与业务部门一道对事故事件进行分析，明确责任人于事故原因，将事故事件的分析结果和改正方案落实到生产业务流程当中。

2、结合生产业务流程，落实安全管理工作的标准及要求

说到流程管理，相信大部分安全管理部门的人员都会说，我们已经应用了流程管理，我们编制的每个安全管理制度里面都有具体操作的流程及详细的说明。还要如何开展流程管理工作呢？

这样的观点：“把自己的工作画好流程图，做好流程说明，就是开展了流程管理工作”，是流程管理工作中的一个典型的误区，这仅仅是将安全管理工作“流程化”进行管理。

可以举一个简单的例子：安全管理中一般都会有一个监督检查的流程，这个流程往往会非常简单，可能只有几步“制定检查计划——开展检查——发现问题要求整改——监督整改情况落实”。但是这个简单的流程背后实际包含着大量的信息，检查计划按照什么要求制定？检查依据什么标准？这些标准可能包括大量的安全管理相关的参考标准和信息。这样的流程图其实并没有很大的实际意义，相反，流程图背后包含的大量信息才是管理的重点。

另外，这些需要落实监督检查的标准，往往是由上级单位或者是国家相应管理机构首先发布的，标准的颗粒度和可执行性都还存在一定的有优化空间，如果不经过适当的消化和解读就直接发布应用，或多或少会与企业的实际业务产生不一致。如果强行推进，就有可能会对企业的生产运行产生的不好的影响。

所以，比较合理的方法应当是安全管理部门与生产部门共同对标准和要求进行解读，同时分析企业的业务运行现状，将标准和要求融入到真正需要执行这些标准的生产业务流程的各个环节当中去，而不仅仅是放在安全生产管理的手册当中。

基于上述的做法，能够起到以下几点改进：1、保证业务流程中的安全管理控制点更加科学、合理，符合企业业务现状；2、能够帮助生产业务流程的执行者更好的了解流程中需要主义的安全管理事项；3、因为生产部门参与到了流程安全设计的过程中，也能够促进生产部门更好的执行这些安全管理的要求。这几点改进能够促进安全管理工作与生产业务更加紧密的结合在一起，提高企业安全风险控制能力，保证生产经营的安全性和稳定性。

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