所服务企业总市值超万亿，这次，他把近50年的管理心得倾囊相授
作为全球最具影响力的管理咨询大师，77岁的拉姆·查兰有着太多的光环：当代德鲁克，杰克·韦尔奇最推崇的咨询大师，多家全球500强的董事会常客、企业教练，仅仅是他所服务的通用电气（GE）、杜邦公司、诺华制药、塔塔集团、汤姆森集团等企业，总市值就已超过一万亿美元……这位传奇人物在企业管理方面有着哪些诀窍，又是凭借怎样的预判推动企业在逆境中也能不断前进？
近日，拉姆·查兰来到中国，在一个仅有10人参加的闭门会上，分享了他从业近半个世纪的心得以及对未来的展望。对于正处在寒冬的中国企业来说，这些经验和判断可谓非常及时。本文有删节，全部干货及爆料详见正和岛最新一期《决策参考》。
口述 | 拉姆·查兰
推荐 | 正和岛内容部
作者 | 宋一平
来源 | 正和岛（ID：zhenghedao）
-关于未来的三个预判-
卓越的企业家如何洞见未来？我们不妨先从对未来的几个预判说起。
首先，全球经济总量会持续增长。目前全球GDP加在一起是72万亿美元，而它又保持着每年不低于3%的增速，这就意味着未来的10-12年，全球GDP总量将超过100万亿美元，这对我们是重大利好。再来看中国，中国经济增速虽然相较原来有一些放缓，但是中国GDP是10万亿的规模，15年后有翻一番的潜力，这是非常好的机会。
第二，回溯历史可以看到，整个人类的发展过程，就是一个不断发明创造，不断提升生活水平的过程，唯一不变的是新技术的层出不穷，我们接下来要想的就是怎样持续让新技术改变世界。
第三，能生存下来的永远是那些心态开放，善于把握机会的公司。对于愿意拥抱变化的企业家来说，变化是一个非常好的契机，但对于害怕变化、拒绝变化的人而言则是灾难，想想诺基亚、爱立信、索尼。
我的建议是，当你意识到变化即将或正在发生，你要马上思考这种变化会给行业和客户产生怎样的影响，用户行为会发生哪些转变，对你的主营业务会带来侵损还是提升，甚至导致主营业务将不复存在，一定要想清楚。第二点建议，要从客户角度去想问题，倒推自己适应新的变化，并做出应对。
-如果韦尔奇遇到扎克伯格-
唐宁（宜信公司创始人兼CEO）：技术、科技是非常重要推动企业发展的要素，如果杰克·韦尔奇还在CEO岗位之上，面对扎克伯格和贝索斯这种竞争对手，以及GE以外的后起之秀，他会怎么做呢？
查兰：我服务韦尔奇有23年了。在我看来，他基本上每五年就会有非常大的长进。在韦尔奇的职业历程当中，他会不断的寻求新想法，新技术和新的增长点，并且非常愿意与人探讨，一旦判断出这件事对于GE的发展长远非常好，他就下定决心去推动，他是雷厉风行，说到做到的人。
在韦尔奇担任GE掌门人的20年当中，一共推动了公司的9次重大转型，这些重大举措成为构建GE公司DNA的决定性因素。1995年，当时美国正在大讨论“互联网时代要到来了”这个热点话题，那时互联网还不是那么普及。
韦尔奇捕捉到这是个趋势，于是组织公司的年轻人一起来研究，并把这个项目命名为“GE的末日在哪里”，让大家一起研究面对新时代到底该怎么办。即便像你所假设的，他面对的对手已经变成了扎克伯格或者贝索斯，韦尔奇还是会不断的寻求新想法和新机会，不断带领公司前进。
-重塑企业是CEO的大课题-
唐宁：每五年都要重塑企业，这个具体来讲是什么意思？
查兰：在新的时代背景下，重塑企业是每一个CEO都要认真去思考的问题。我们要看到外部市场的变化是持续的，市场不会等我们，技术也不会等我们。这意味着企业家要时刻具备高度敏感性，不能只看企业内部，还要跳出企业看行业、看市场，要通过捕捉外部的环境讯息，去思考企业要做什么，特别是在这个变化速度特别快的时代，像原来那样按部就班去改变就来不及了，速度非常重要。
在这样的年代，企业不对变化做积极应对的话，一年之后企业就没了，这样的例子非常多。比如说大家都知道的诺基亚，2007年苹果首次推出苹果智能手机时，也就是一年时间，诺基亚衰落的命运已在所难免。那时候诺基亚这一全球品牌无人不知，占比全球市场份额最高的时候达到40%，公司有很多的钱，但这一切没能阻止它跌下神坛。
这是一个非常有代表性且引人深思的案例，我希望每一位企业家都去思考你关注的焦点在哪里，把握住变化，快速做出反应----不是被动的跟随市场的变化，而是主动出击，创造未来。你的时间观也要改变，以前检验策略正确与否可能有5年、10年的时间，但如今经常是两三年就见分晓。
-未来从哪里来？-
具有创造精神的人，包括企业家在内，他们的独到之处在于能够捕捉到机会，并将之创造出来变成现实，这些机会就像种子，随着生长和开花结果，逐渐对未来产生影响。
大家还记得随身听（Walkman）吧？这是索尼发明的，在随后的二三十年时间里，索尼一直是随身听行业的霸主，并最先提出了“设备与内容相融合”这一理念，但遗憾的是，预见到未来的索尼没能亲自把预言变为现实，而是被后来者----苹果的ipod所实现。
类似的例子还有飞利浦，作为曾经的全球最大的电子公司之一，飞利浦已经告别了电子消费领域。在转型的时代，很多曾经是世界第一的企业都有可能忽然倒下，即便他们能够预见到未来，但如果不愿意为此行动起来，企业的未来就非常可悲。
医疗行业里就存在着这样的种子。目前在中国，药品销售在医院的收入中占据很大的比重，但随着中国ZF对医药分离政策的推进，药品销售在医院的地位将由利润中心转变为成本中心。这就是改变未来的种子，如果你身处医药零售行业，就要认真思考这对你来说意味着什么样的机会，然后创造自己的未来。看未来不是让我们做占星师去占卜，而是要做抓手，把握住那些真实存在的机会。
接下来就是行动了。首先要找到合适的人，最开始，你可能不需要很多人，因此你可以先单独成立一个部门，不要和原来的主业部门混在一起。GE当初想做数字化技术时，组建了一个新部门放在硅谷，与总部不在一起，很多大企业也是这么做。
在推进新业务时，我们要重用擅于发现和捕捉业务机会的人。这样的人在性格、思维方式和技能结构上可能与其他人不一样，而且基本都是独行侠，不过你要明白，人际关系和业务能力没有太多关系。一旦他们发现了新的业务机会，并对此有很强的动力，也就是乔布斯所说的饥饿感，我们应该组建团队帮他实现梦想。
当然，不是说组建了团队就可以放手不管了，“独狼”们不光要自身有战斗力，还要有协同作战的能力，在提供舞台的同时，也要关注这个新的团队，适时引导，避免团队成员各自为战。
同样的，年轻人也有许多奇思妙想，其中一些想法不但可行，甚至是颠覆性的。不妨让你的高管们去校园里发掘灵感和商机，给好点子脱颖而出的机会。这个世界每天都有无数个重大想法被提出来，其中99%会被忽略或最终失败，可是一旦你抓住了那1%的机会，它所带来的回报是不可计量的。
-互动环节-
问：在中国，高增长型的公司该注意哪些问题？
查兰：我们不妨回忆一下滴滴的成长史，在这个时代，一个企业在很短的时间内快速成长是很正常的现象。当你的企业也正处于高成长期，我的建议是，你要问自己三个问题，并给出足够清晰的答案。
第一个问题，未来三年，你希望达到的目标和愿景是什么？当我们构想未来，往往习惯想的很长远，但事实上，在这样一个快速变化的时代，新的竞争对手从出现到追赶你，形成新的竞争格局，往往不需要很长时间，因此三年是一个相对理想的战略周期。
第二个问题，你现在的核心团队中，哪些人三年以后还能跟着你把公司持续做大，哪些人三年之后可能掉队？一旦这些帮你打江山的功臣几年后不再能够继续保持动力，你要坦诚的面对这个问题，找到妥善的解决之道。
第三，随着企业规模的不断扩大，你要想清楚接下来要招什么样的新人，你能给他们提供怎样的舞台，让他们高效融入，哪些人应该被列入培养梯队？在我服务的企业当中，有一家企业年销售额超过2.5亿美元，目前还没上市，但在创始人眼里，与上市相比，找到合适的人更重要，因为增长是靠人创造的。
我今年77岁了，在过去半个世纪的职业生涯当中，我发现了一个非常重要的、任何行业都适用的规律，那就是：外部环境对企业固然重要，但企业成败的关键因素，在于能不能找到、用好、留住合适的人。成功的企业家未必是最聪明的人，科学家可能比他们更聪明，但这些企业家却能找到最聪明，最具前瞻眼光的人，并把他们聚拢在身边，用好这些人，这是最大的智慧。
问：对企业来说，未来有没有相对来讲不变的，或者是变化比较小的？
查兰：变化是正常的，唯一不变的就是变化。但变化是由人创造出来的，这是第一点不变。当我们明白了这点，也就不必太过担心未来的不确定，更容易以积极的心态推动转型。
第二个不会改变的，是经营企业的价值观和理念，比如领导力，比如以人为本。
从消费者的角度来说，一些最基本的需求也是不变的，比如衣食住行、对健康的渴望，变的是满足需求的方式。（本文据拉姆·查兰8月28日在宜信财富早餐会上的发言整理）
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- 刘玉斌
天津市 - 博导评分：5.0
- 学校：天津财经大学-商学院
- 研究领域：产业组织理论与反垄断 互联网经济学 企业家理论与企业成长
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- 刘玉斌
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- 林洲钰广州市
- 博导评分：5.0
- 学校：暨南大学管理学院-管理学院
- 研究领域：公司财务与公司治理、新型冠状病毒冲击与企业变革与危机管理、全球重大卫生公共事件背景下企业突围战略与应急管理、危机供应链治理、组织战略与创新创业、战略管理、跨国企业管理、企业技术创新、标准竞争、风险投资
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- 林洲钰
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- 高阳哈尔滨市
- 硕导评分：5.0
- 学校：哈尔滨师范大学-经济与管理学院
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- 学校：北京开放大学-科学技术学院
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