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国际化过程中的一败一成，为何差距如此之大？答案是，关键在于管理团队。
中欧国际工商学院教授杨国安曾任宏基集团首席人力资源官，对此进行过长期研究，并有过实际操作经验。
他认为，中国经济近几年来的快速发展，造就了一批具备经济规模和资金实力的企业快速崛起。在企业实力增强的同时，更多的企业家想把自己的企业打造成为世界级的企业。但在走向国际化的过程中，中国企业却容易忽视这样几个问题：在国内的成功不等于在海外的成功；能收购企业，不等于能管理企业；好的战略不代表有好的结果（TCL就是一个很好的例子）。
杨国安告诉我们：“中国企业在国际化过程中，最缺少的是国际化的领导人才，高管团队缺少国际化的经营管理能力和组织管理能力，与外籍管理人员之间无法充分融合，这是造成跨国并购失败的一个重要因素。”
从宏基集团对国际化人才管理成功的经验中，杨国安总结出了国内企业要进行国际化人才的管理，应该遵循以下几点：
首先，要对国际化战略下的人才管理进行准确定位。
“宏基集团就有这样的一个定位：用全世界最好的人才和最好的科技，做全世界做不完的生意。”杨国安说。宏基集团的高管来自6个不同的国家，但因为有了这样统一的定位，管理团队成员之间减少了不必要的摩擦，有了一致的努力方向。
其次，要找到一位领导型人才，管理核心的团队。
杨国安认为，一个企业想要国际化，它所需要的国际化人才队伍的发展，是一个循序渐进的过程，从核心的小团队开始创建，逐步发展壮大。一开始，核心团队的人数不要太多，以最简单、专注、直接的方式来管理团队。
此外，还要建立合理的奖惩管理体系。
“要留住优秀的人才，就应该像宏基那样，把每个核心团队的管理人员当作合作伙伴，一起创造财富，一起分享。市场化薪酬体系的建立，奖惩分明，都非常重要。”杨国安表示。
同时，企业还需要具备包容性的企业文化。
中国企业要想成为国际化的企业，就需要有国际化的思维模式，尽可能留用外籍管理人员，信任与尊重他们，与他们达成跨文化的融合。杨国安表示，企业在跨国并购后，全部撤销国外的管理团队，是国际化人才管理的一个大忌。相反，团结国外被收购企业的管理人才，让他们一起来管理企业，却可能得到意想不到的成果。
针对目前中国企业跨国收购后如何管理和使用国际人才的问题，杨国安认为，有两种比较有效的途径：一条途径是培养自身的团队，这是基本功。这些人才在熟悉被收购企业当地的文化、语言、市场等要素以后，可以派出去小步快跑，在一些项目上先进行练兵，逐步积累跨国经营管理和组织管理的经验；还有一条途径是吸引在当地出生的、名校毕业的华人人才来企业本部工作，并经过相当长一段时间的锻炼，充分利用他们对本土文化和对企业本部发展的双向了解，为加速企业的国际化步伐献计献策。
作者：李魏 晏子 来源：《上海国资》2010年第12期
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