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雷达卡
01
德鲁克的管理财富
今天我跟大家分享的这个主题，是德鲁克的目标管理，希望能够帮助大家对战略目标有一些新的理解。
德鲁克留下了30多本书，虽然中文译著基本出齐，但是翻译的质量参差不齐。很多企业家朋友特别喜欢他的书，逐词逐句地读，所以翻译的质量就非常重要。
对于资深的管理者来说，我认为德鲁克最大的价值之一是带来了独特的视角。这些不同视角的观点和理念非常有价值，因为对于每一个组织来说，最大的敌人都是过去的成功带来的惯性；而新的视角能带给我们强有力的触动，帮助我们去打破惯性，拥抱未来。
02
德鲁克管理哲学的精髓
为什么企业家依然非常推崇德鲁克？为什么这么多年过去了，德鲁克依旧是首屈一指的管理学大师？他能够给我们带来哪些启发？
著名管理学家吉姆·克林斯看了《公司的概念》以后，说他最大的体会是，德鲁克提出了一个正确的问题：在人类文明的这个阶段，公司应该扮演什么样的角色？
对于这个问题的回答，有两个方面：
第一，对个人来说，美好企业能够让工作成为员工有意义的生活的一部分
几乎所有人一生的黄金时间都在组织当中度过，那么除了谋生以外，一个人在工作中还能够得到什么？还应该得到什么？德鲁克提醒企业家和领导者：如果你的员工来你这儿工作仅仅是为了谋生，那你的公司实际上是不合格的。
但德鲁克也并不是完全的理想主义者，他还用一生的时间研究，究竟有没有一种方法，能够兼得这两个方面：既要员工的尊严、自由和发展，同时又要组织的高绩效？这也是今天很多企业家认同德鲁克的一个重要原因。
第二，对社会来说，优秀的、向善的企业，组成美好的、多元的社会
这段话可以概括他的追求：在一个由多元组织所构成的社会当中，每一个组织都是这个社会的一个器官。如果这个社会的每一家企业都是优秀的、志存高远的、追求卓越的，那么这个社会肯定也同样优秀。
德鲁克对企业家提出了非常高的期待，与向善的文化进行链接。每一个追求卓越的领导者，都应该考虑完善自己、成就团队，进而造就优秀的企业。使各种组织负责任地、独立自治地、高绩效地运作，是自由和尊严的唯一保障；有绩效的、负责任的管理，是对抗和替代集权专制的唯一选择。
03
什么是目标管理
在1954年的《管理实践》中，德鲁克说：“目标管理可以称之为我的管理哲学。”
我认为，他的管理哲学是指，在现代性的世界中，一个好的组织应该是基于目标和契约的、相互平等的超级合作系统。在这个过程中，目标是一个轴，也是非常重要的一条纽带。
第一，以共同的目标为轴，建立超级合作系统
德鲁克在《公司的概念》里面提了一个观点：组织的本质，是人与人之间的关系。管理工作，就是建立一套超级合作系统。
按照我的理解，无论是战略执行系统，还是管理系统，追求的目标都应该是建立一个相互平等的超级合作系统。就像电脑操作系统发挥的功效那样，超级合作系统能够让优秀的人才创造出更高的价值，即使一个平凡的人也能够在这个组织当中做出非凡的事。这需要公司的管理层想方设法，建立一套好的合作系统，使得普通员工能迸发出高能量。
合作关系是中国传统文化的重要话题。儒家思想谈夫妇、君臣、朋友之间怎么实现和谐关系，而德鲁克的合作关系则更多体现了西方文明的视角，组织中正确的人际关系，应该建立在崇尚绩效和成果的基础之上。
一味追求和谐的管理者尤其需要注意：组织不是一个兴趣社区，面对市场的竞争压力，组织需要创造高绩效。所以公司对员工最大的善意，不是让员工感到满意、和谐，而是如何让员工有成就；一个领导者的首要美德，不应该是善良，而是公正。
怎么做到公正呢？德鲁克的一条核心建议就是：在上下级、平级之间找到一个轴，从而建立起职业化的良好合作关系，这个轴就是目标。
很多民营企业，虽然规模很大，但是企业内部还没有建立职业化的合作关系，也就是说，它们还不算真正的组织。德鲁克说：
包括创始人在内，所有的人都应该要臣服于组织共同的目标，围绕目标承担责任、做出贡献，这个组织才能形成一种职业化的工作习惯，人与人之间才能够建立一种超级合作关系。
实际上，这套目标管理系统对每个人都提出了很高的要求：
一方面，它给了员工能够自我发挥、自我驱动的空间，员工不再始终处于上司的指令之下，那样的指令是一种统治关系，而不是平等的合作关系。
另一方面，对上司来说，也遏制住了“己所欲、施于人”的冲动，哪怕你觉得这个员工有缺点，善良地希望他全部改正，或者你有一个非常好的工作习惯，希望能够推广给所有人。德鲁克提醒我们：要适当地控制这样的善意，因为每一个人都是不一样的；不要试图改变所有人的短板，那不但做不到，而且效果也不太好；应以团队目标为首，发挥每一个人的长处，这样才能够形成良好的合作关系。
第二，聚焦战略目标
目标和组织有三种形态：事务型、运营型和战略型。德鲁克在《卓有成效的管理者》里谈到，在这三种形态中，事务型是常态。实际上，多数人的工作日常就是：到了公司后，被无数事情推着往前走；很多人还乐在其中，因为应付得非常好。
但应付得好并不代表创造了绩效，而有可能做了很多繁琐的事，对于战略性目标的达成却毫无推进。有一句话是：“不要以战术的勤奋来掩盖战略的懈怠。”工作效率很高，并不一定代表这个工作本身是有效的。很多人抱怨工作非常忙，但另外一方面，忙碌本身又会是最大的舒适区，因为忙碌可以让我们免于思考。思考是一件非常痛苦的事情，因为要做取舍，确定什么该升级迭代，要坚持纪律性，始终把战略性的工作放在核心位置，这些都是非常费脑的。
运营型比事务型前进了一步，但依然不是一个很好的状态。德鲁克在谈到“时间管理”时特别强调，很多人一听说要做好时间管理，就觉得是要做好计划，这是不对的。计划管理做得好并不代表是一个战略型的组织，很有可能眉毛胡子一把抓，把所有的事情都塞到计划当中，这是很糟糕的。
他认为，真正的时间管理高手，既不是非常有条理性地执行多线程工作，也不是利用好碎片化时间，而是能够对任务做取舍，把整块的时间投入到少数最关键的工作中。因为想做、可做、应该做的事情无穷无尽，而时间才是最稀缺的资源。
一个优秀的领导者应该让事情来适应自己的时间，而不是让时间适应所有的事情。每个人都应该自我评估：我自己、我的团队和组织，到底是事务型、运营型，还是战略型？怎么样能够把战略性的工作拎出来，有效地执行？
04
好目标的6个关键特征
一个战略型的组织，在设定目标的时候，应该符合哪些标准与导向呢？
以下是好目标的6个关键特征：
①高挑战性和想象力
德鲁克在谈到企业家与商人的区别时，认为商人就是低买高卖，通过差价来赚钱，而企业家是通过创造价值来达到高绩效，所以真正的企业依靠目标来管理。
德鲁克提醒我们，每一个管理者都应该有创造未来的勇气和想象力。实践不是机械的，而是要调动所有的资源和想象力，开辟未来，这也是企业家精神的一个核心。
近几年热议的OKR（Objectives and Key Results），其实就是德鲁克提出的目标管理法。六七十年代的安迪·格鲁夫（前英特尔CEO）在目标管理上有很好的实践，尤其擅长带领团队打硬仗，形成了一种强有力地调动资源、完成挑战性目标的企业文化。后来他的助理约翰·杜尔投资了谷歌，并将目标管理带到了谷歌。当被问到英特尔成功的原因时，约翰·杜尔总结说：“秘诀就是目标（O）与关键成果（KR）法。”从此OKR开始在全世界流行。
OKR和我们平常做的目标管理之间，最多只有5%的区别。这个5%就在于：面向未来的探索性目标一定要天马行空、具有高挑战性，才有可能激发出团队的创造力和潜力；如果定一个非常平庸的目标，团队只会停在原来的轨道上，不可能打破惯性、突破原有框架。
为什么OKR被谷歌实践得很好？因为谷歌有很多面向未来的探索型项目，所以OKR在这个先锋性的公司如鱼得水。日本顶级企业也有这样的特征，和我们传统思维里认为的保守稳健不同，很多优秀的日本企业家也擅长制定高挑战性的目标。有位日本学者研究发现：“设定挑战性目标只有一个目的，就是想方设法让组织摆脱惯性。”定出5%的改善目标，组织只能依然处于惯性中；当提出50%的改善时，原来的方法就不管用了，大家从零开始，反而可能找到创造性的方法。
但这对于领导者是一个挑战：凭什么公司的管理团队愿意去勇挑重担，定挑战性的目标？很多企业建立的事业合伙人机制，都在试图解决这个问题。当管理者不再完全受制于短期业绩的好坏时，他们才有可能着眼长远，发起和执行战略性的任务。
这就是企业家兄台们要思考的问题：公司怎样营造一个环境，让核心团队能够放下日常压力，制定面向未来的、具有挑战性与创造性的计划？
②从赚钱到创造顾客
德鲁克提醒企业家，人们通常说企业是一个赚钱的组织。这个说法没有错，但是这不能帮助领导者理解企业的本质。
作为一个高管，应该思考这个问题：我们的事业到底是什么？德鲁克提醒我们，要回答这个问题，只能从外向内看，从顾客和市场的角度来观察自己的事业。
所有企业家面临的挑战是：当规模扩大了以后，组织的墙壁就会变得非常厚。当组织有了很多层级和部门，每一个人都会不由自主地由内而外看，只能看到自己工作的局部，而看不到组织的本质，一条以客户为中心的价值流。
在《管理的实践》一书中，德鲁克说，企业有两个开创性的职能：第一个是营销，第二个是创新。如果只有创新职能，而缺乏营销思维和市场敏感度，哪怕再具突破性的创新也只能是闭门造车：
我观察了很多创造型企业和技术天才，但为什么他们起了一个大早，后来却被别人超越了？那些赶超的公司并不是有更强的技术，而是因为他们对客户做了更深入的研究，为客户创造了新的价值。他们很轻松地超越了这个行业的起跑者，成为了后起之秀。
关于营销是公司级的功能，其实有两家公司在组织层面真正做到了这一点，第一家是丰田，把组织的本质看作一条价值流；第二家是华为，打造流程型的组织。公司扩大以后，各个部门常常只看到自己纵向的局部，但如果能以客户为中心，打通通往市场的横向流程，就能发现营销作为公司的开创性功能的重要性。
再举个例子，商场里一家火锅店的竞争对手，就只是其他火锅店吗？肯定不是，同楼层所有的餐厅，都是火锅店的竞争对手。《管理的实践》里也谈到这一点：做貂皮大衣的竞争对手，有可能是劳斯莱斯的经销商，因为买貂皮大衣和顶尖珠宝的人，其社会地位和面子上也需要豪车装点。
从客户感知到的价值来看，所谓的行业区分其实是片面的。这个区分只不过是一种认知惯性，所以德鲁克一直提醒我们：一定要站在顾客和市场的角度，由外而内地审视业务的本质到底是什么。
③面向未来，而不是沉湎于过去
德鲁克有一个习惯叫“要事优先”。我们谈到要事一般有两个维度：一个是重要，一个是紧急，这两个维度组合成为日常管理的四象限。
而在德鲁克那里，“要事”的维度既不是重要、也不是紧急，而是未来。如果一个企业想要面向未来，最重要的是能够舍弃过去。他提醒我们：
人人都在为过去而忙碌，因为今天做的很多事情都是由过去的决策、投资、行动决定的，这是我们首先要面对的现实。
德鲁克认为一个企业家的战略思维，第一项是做减法，舍弃那些过去投入了很多心血才取得成功、但是对未来却没有太多价值的事情，这些事情会消耗很多资源，甚至会成为资源消耗的黑洞。
所以当德鲁克与GE的CEO杰克·韦尔奇交流的时候，韦尔奇说自己计划做很多事情，德鲁克打断他说：“韦尔奇先生，你先不要告诉我你想干什么，我问你一个问题：你进入了几十个行业，今天如果让你重新选择，哪些行业是你不会进入的？”韦尔奇回去以后，就提了那个著名的“数一数二”战略：任何事业部门存在的条件就是在市场上“数一数二”，否则就要被砍掉、整顿、关闭或出售。
但过了几年以后，“数一数二”成了公司发展的障碍，因为所有的业务单元都希望做到数一数二，以免被公司裁掉。做到数一数二有个讨巧的方法，就是巧妙地界定自己所在的行业，让自己恰好处于数一数二的位置。
一个军校将官参观了GE以后，一眼就看出来：每个业务单元都画了一个很小的圈，让自己在里面处于数一数二的位置。但实际上这样做，极大地限制了业务的发展空间。当时GE的几个高管鼓起勇气找到韦尔奇，建议重新评估“数一数二”战略。韦尔奇极具魄力，一星期内就召开了高管会议，果断放弃了“数一数二”的战略，而且要求所有的业务线都要重新定义所在的行业，且现有业务规模不应该超过新界定行业的10%，以保持足够的增长空间。
实际上，所有的策略、业务在未来的某一天都会变得没有价值。然而，要建立面向未来的思维是非常难的，因为我们做决策的依据，都是过去的经验、积累、所见所闻。
那怎么面向未来呢？最基本的是要做到“拥抱异见”。这也是德鲁克在《卓越的管理者》里的建议：一个人只有真正地拥抱异见，才有可能打破自己过往的局限，面向未来。
“盲人摸象”通常被理解为要避免犯盲人那样的错误，看问题要全面。但这个成语可以给我们更大的启发，它揭示了一个惨淡的现实：对于事物全貌的认知上，其实我们跟盲人没有多大的区别，即使积累了经验，视野依然非常有限。
德鲁克说，如果我们诚实地面对自己，就会发现，在绝大部分时间，绝大部分人都觉得自己才是唯一正确的那一个。所以人的自然反应总是会排斥不同的意见，但那些不同的意见不是我们的对立面，很多时候恰恰揭示了事务的其它侧面。只有把不同的意见看作一种助力，才能帮助我们更完整地理解复杂事物，才可能让我们摆脱成功带来的惯性，去更好地拥抱未来。
④专注于机会，而不是专注于问题
往往有一些事情，我们投入了很多心血，但它们还是在走下坡路，或者已经错过了窗口期。但我们不死心，一直希望能够解决这个问题。
德鲁克认为，问题是解决不完的，在只看到问题的环境中，我们无法创造卓越的绩效。他提醒我们要实现机会的最大化，但他的“机会最大化”和我们平时说的机会主义完全不一样。机会最大化是指，在大方向上敏锐捕捉战略性的机会。把日常运营的工作做好的同时，我们也要能够抓住战略机会，才让公司上一个新的台阶。
有一次我问一位华为的高管朋友，你们管理做得那么好，是你们成功的关键吗？他说：不是，公司业务持续增长的关键是，核心团队会定期做沙盘推演，识别出全球范围内的战略性机会点；识别以后，就会把所有的优质资源向战略机会点倾斜。
华为能够持续高速增长最重要的一个原因，就是把最优质的资源投入到最能创造客户价值的地方，也就是最具战略机会的地方。一个公司做战略规划的时候，首先应该有一个面向未来的机会清单，我们能够实现战略性绩效的机会在哪里？而不应该只是埋头到运营层面的改善当中。
⑤走自己的路，而不是随大流
反复阅读德鲁克的书，会产生一种强烈的感觉：你需要做出点与众不同的事情，而不是总追随别人。他说，很多企业看到一款好的产品，就拼命去模仿，如果一个公司只是去模仿别人，是不可能创造出卓越绩效的，最多只能达到行业的平均水平。
面向客户和市场有很多环节，如果你能够在某一个方面做到极致，就会获得独特的优势和价值。所谓的领先，就是在某个方面有独一无二的优势。
⑥聚焦击穿要事，而不是面面俱到
德鲁克说：如果卓有成效的管理者有一个秘诀，这个秘诀就是聚焦。
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