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集团控制力体系、标准和构建指引：集团管控成熟度模型
华彩咨询集团型企业管控成熟度模型TMGEGMMTM（GroupEnterpriseGovernanceMaturityModelTM)是华彩咨询机构开发的一个成熟的框架，主要用来提高集团公司对子公司、事业部、分公司、控股公司等的管控能力，它为集团公司规范地进行资源整合，以及有效地实施管控提供了一个渐进的5级模式改进之路。GEGMMTM把集团公司管控能力分为5个等级：初始级、管理级、定义级、可预测级和卓越级。
“成熟度”一词指出能力必须随着时间持续提高，这样才能在竞争中不断地获取成功。“模式”是指一个过程中的变化，进步或步骤。GEGMMTM为组织提供了一个测量、比较、改进集团公司管控能力的方法和工具。华彩对GEGMMTM的定义是：“它是评估集团组织通过管控来实施自己战略目标的能力的一种方法，它还是帮助组织提高市场竞争力的工具。”
1.2为什么需要GEGMMTM
企业发展到一定规模后，必然要向集团公司管控这种集团化经营模式转变，这种转变可谓“惊险的一跃”。若能成功，企业顺利突破发展瓶颈，再上一个台阶，否则则会停滞不前甚至日渐衰亡。然而我们集团企业目前对下属机构管控现状：
①没有实行战略性决策和经营性决策的分离，普遍采用分权的管控模式；在公司内部形成了纵向的多级法人结构，每一级都是相对独立的投资中心；总部在相当程度上失去了制定公司战略、配置内部资源的能力和权威；
②在企业内部过度引入市场机制，如承包制、员工分配与企业效益完全挂钩等，由此削弱了组织配置资源的功能；
③集团与分、子公司之间信息不畅，各分、子公司自立山头，为了自己的利益而相互争夺资源，内部人控制严重；
④职能部门组织庞杂，职能不清，办事相互推诿、扯皮，管理职能出现重叠和漏洞。
集团公司是企业发展壮大中必然的选择，因此，集团公司管控问题也是企业成长中必然遇到的问题。问题的核心在于：有着集团公司结构的企业，必须要证明，联合成一个整体的这些企业，可以比单独运作创造更多的效益。如此，集团公司的存在才是有经济意义的。因此，简单说来，集团公司管控的重点在于促进集团内部协同效益的发挥的内部资源整合，以及作为保障协同效应实现的规范治理和有效管控。
无论是准备部署GEGMMTM或者已经部署GEGMMTM的集团企业用户，都强烈希望能够有一个公正的声音或者方法，来评估集团公司管控的风状态和效果。这是一个很关键的尺度。
对于一个集团企业，有很多角度来认识它，所以一个评估标准也要考虑到各个角度，这就是基于实践的标准而不是高高在上的标准。
市场需要一个标准，但是一个简单的标准是不能适合这复杂的应用情况，而市场的成熟需要建立一个丰富的、全面的、科学的、可量化的、可评估的体系。我暂且称之为：集团型企业管控成熟度模型。
不同规模或层次的企业对GEGMMTM的需求和要求是不一样的，不同阶段的GEGMMTM应用的需求和要求也是不一样的，等等不一而足。我们不能以一个标准来简单的说总公司对子公司管控是成功或者失败。
对一个人或者事情一棒子打死是不负责任的，而现实却是不负责任的人太多，什么人都可以指点江山。实际上对于企业管理工程，没有成功和失败可言，只有不断进取和不断变革。
1.3GEGMMTM
GEGMMTM的目标是提供一种开发集团公司管控能力的基本方法，并使管控活动与集团组织战略紧密地联系起来。GEGMMTM为使用者提供了丰富的知识来了解集团公司管控，并给出了对照标准作为自我评估的工具，来确定多层次组织管控活动的当前状况，以及制定改进计划。GEGMMTM可以有以下的用途：
通过内部的纵向比较、评价，找出组织改进的方向。GEGMMTM成熟度标尺为集团企业提供评价的方法，这种即时“抓拍”的结果，来确定已实行的管控带来的效果，以便指导今后的改进。
通过外部的横向比较，提升组织在市场中的竞争力。
按照GEGMMTM模型的标尺达到某级成熟度，以便选择更有能力的子公司/分公司的负责人，并作为一种人才培养与选择的手段。
2、集团型企业管控成熟度模型TM构成
集团型企业管控成熟度模型TM依托华彩集团公司管控体系设计，由“集团型企业管控成熟度指数指标体系”、“集团型企业管控成熟度指标评分体系”、“集团型企业管控成熟度梯级体系”三部分组成。
2.1集团型企业成熟度指数指标体系
2.1.1建立指标体系的原则
主观评价为主，客观观评价为辅；
集团企业通用指标与子公司特征指标并重；
着眼目前竞争能力，适当兼顾发展速度；
体系的完备性与实用性相结合的原则.
2.1.2指标分类
共6类一级指标，34类二级指标，177项三级指标。（作者系华彩咨询集团总裁白万纲）
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