集团控制力体系、标准和构建指引：集团管控的概念与框架

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　　集团控制力体系、标准和构建指引：集团管控的概念与框架
　　一、集团管控的概念
　　1.什么是集团管控
　　管控是对集团下属公司经营管理活动的管理和控制，集团型企业中一切涉及到跨层次的对经营管理活动的管理都是管控。企业集团管控内容包括管理和监控两个方面，即一方面通过战略管理确定集团整体的发展方向，并以一系列手段来监控集团战略的实施；另一方面，充分发挥子公司的积极性和灵活性，同时利用专业化分工和规模化优势，从而更加有利于实现集团的最大利益。
　　2.全球集团公司管控的主要流派
　　首先，我们要纠正一个最基本的概念。有些人说，既然从组织架构上，我们可以把企业分为集团的、事业部的、分公司的、矩阵式的，那么是不是管控也可以分为：集团公司的管控、矩阵式管控、事业部管控和分公司管控。我们认为这是一个错误的说法，不管哪一类的管控，只要是有一个或少数几个核心公司控制其他经济体，形成一个经济板块，它们之间的关系，我们都把它笼统地概括为集团公司管控。这是我们首先要开宗明义的一点。
　　那么，全球的母公司对子公司的操作可以分为如下若干流派：
　　治理派以美国为首，内部层层委托，外部强有力监控
　　一体化运营派全资子公司或模拟法人，内部分工
　　强势集团派母公司用交易换取管控
　　投资组合派母公司类似基金经理
　　内部控制派强调秩序和安全
　　经理层激励派用经理层激励化解信息黑洞
　　1、治理派
　　治理派认为，只要给子公司搭建了一个有效的公司治理平台，母公司就高枕无忧，可以放羊了。这方面最典型的例子就是巴菲特，巴菲特所有的公司分为两种，一种是百分之百全资拥有的，这是巴菲特绝对不相信外人的一面；另外，巴菲特认为，一些经得起历史考验的优秀公司，如吉列、可口可乐等，是值得信赖的，这些公司之所以这么优秀，仅仅是或者其核心原因就是其治理非常优秀，以至于他巴菲特敢于信赖，是纯粹的搭顺风车。这样一种管控手法，内部层层委托，董事会把这个经营的重责委托给执行委员会，执行委员会把它委托给经理班子，经理班子把它层层委托给部长，以及部长再把它委托给下面的员工等等，层层委托。另外，在外部有强有力的监控，通过金融机构，通过股市，通过法律手段，层层地进行监控。只要有任何人侵犯到中小股东，或者任何人有异动，立即就会遭到法律手段，或者金融手段的制裁。
　　事实上，美国的公司治理，我们中国学了很久没有学到。这是因为我们没有美国这么庞大的中介机构、会计师事务所、审计机构等，也没有强有力的金融市场。美国有一些股评人员，终身只研究一家公司，其研究的深度甚至超过该公司现任整个领导班子对该企业的认识。比如，在美国的华尔街股市，有一个股评人员长期研究英特尔，他对英特尔非常了解，以至于英特尔一些现任的负责人在上任以后，要去拜访他，跟他交谈，听取他的意见和看法。由此可见，外部强有力的监控如果不存在的话，这种内部层层委托的管控，也会失去它应有的作用。
　　2、一体化运营派
　　一体化运营派认为整个集团公司最好是整体上市，另外，内部如果有子公司，也应该是百分之百的全资子公司，整个集团公司一体化运作，一体化营销，一体化研发，一体化采购，一体化生产，把子公司、分公司彻底变为成本中心，母公司担任责任中心和利润中心。这是一体化运营派，比如，IBM很多机构就在彻底地运用这个所谓的一体化运营派。
　　3、强势集团派
　　因为母公司太厉害，比如母公司可以贷到更多的款，母公司可以安排到更多的政治利益，母公司可以获得更好的人才，母公司在各个国家有非常好的超国民待遇，因此子公司使用母公司的超级服务和超级资源，并不得不听取母公司的统一安排。假如，子公司单独去贷款，可能需要15个点，而母公司去贷款，因为母公司强大的力量，可能只要13个点，乃至于更少的点，那么母公司拿到了这个贷款以后，在13个点上面加1个点，也比子公司单独去贷款所获得的优惠要多。更重要的是，哪怕母公司加2个点，达到15个点，子公司也必须要明白，因为不需要子公司担保，很多风险是母公司在帮子公司承担，等等。这样一来，母公司因为它强势的服务，或强势的资源获取和整合能力，使得子公司对它不得不言听计从。比如，浙江最大的集团公司---浙江物产,就是应用这种管控手法的一个典型，母公司强有力的金融服务，比如说安排转贷，安排各种各样的债券等等，给子公司提供大量的这种服务，以至于子公司不得不服从母公司的统一管理，向母公司及时上交各种报告，因为道理很简单，母公司能力超强，可以给子公司提供众多服务，如果把母公司惹怒了，很可能就得不偿失了。这一类管控就属于强势集团派。
　　4、投资组合派
　　母公司把所有的子公司看作一个投资组合，你肥我就养你，你瘦我就把你卖掉，如果你从瘦养到肥了，而且我觉得我再经营下去，不如把你卖掉所获得的收益高，我就立即把你卖掉。母公司运用这种投资组合手段，管控子公司，积累利润。
　　5、内部控制派
　　内部控制派异常地强调内部的秩序安全，为了内部的制度和安全，甚至不惜牺牲子公司的发展，不惜牺牲机遇。比如，2004年左右，阿尔卡特在全球砍预算。当时，中国阿尔卡特因为有一些非常利好的投资项目，希望总部能够网开一面，不要削减中国阿尔卡特的预算。但是，全球阿尔卡特没有因为中国阿尔卡特有几个很好的项目，就把全球砍预算的措施绕过中国公司不砍。如果保留中国阿尔卡特的项目，那么日本阿尔卡特也要求有几个项目要保留，菲律宾阿尔卡特也要求保留几个项目，这么一来，就使整个全球阿尔卡特的管控计划彻底被打乱了。因此在这样一种最基本的操作模式下，全球阿尔卡特可以牺牲各个区域公司的利益，和可能的增长机遇。为什么呢？它要维系一个整体的管控模式，这个听来是非常荒谬的，但是事实上恰恰是集团公司治理的精髓和根本。到一定程度的话，很多大集团经营的要诀变成了稳健地生存，只要能够继续生存下去，哪怕再低的回报率也能够忍受。为什么呢？因为大玩家越来越集中以后，事实上一方面是在比谁的风险控制的能力强，另一方面，在比谁的生命更长，在这时候，大集团事实上会逐步地趋于保守。
　　6、经理层激励派
　　经理层激励派认为，既然长期有出资不到位问题，不如把经理层转化为投资人，这样，由原先的出资人不到位的问题，就至少在子公司层面上、分公司层面上，乃至总公司层面上有了看门人，有了牧羊人，有人帮我们把关，有人跟我们集团公司的利益是一致的。
　　3.集团公司体系的整合的两种境界
　　全球大多数的母公司对子公司的操作可以主要地总结为以上这么一些流派。那么，从这些一些流派的背后，我们可以总结出两种最核心的思想：
　　单体的物理整合：个数积累，功能叠加，分层分类
　　多体的有机整合：母公司异化，横向管理体系，子公司异化
　　1、单体的物理整合
　　这一种思想认为，母公司通过物理的叠加，一个一个地催生出各种子公司，而这种子公司的设立原因要么是异地管控，路程太远程了，要么是跨行业太多，如果用单体公司运营会比较困难。不管是因为行业因素，还是地域因素，裂解出来的子公司，母公司一般都会采用物理上的管控手法，那就是母公司加强责任心，母公司加大工作力度，然后，派出到子公司的人员尽可能跟我们公司高管层是一条心的，甚至是我们母公司高管层亲手培育出来的子弟兵，另外，在这个基础上，尽可能地部门叠加。比如，母公司把原先的考核部门放大，把原先的计划部门放大，把原先的采购部门放大，同时，在子公司那里，也不得不让它拥有这种功能。这些手法我们就称其为物理的手法，只不过是把经营单个公司的手法放大了，相当于原先是经营着一个单个公司，现在经营着几十个单个公司，这就是单体公司的物理整合。在这种模式下，计划、经营、考核和财务运作，其实也用的还是当初的单体公司的手法，这是我们必须要注意的。
　　2、多体的有机整合
　　另外一种思想就是多体的有机整合。多个经济体之间的有机整合，首先是母公司的异化。何谓母公司的异化呢？传统意义上一个公司的运作，就是拿到各种资源，然后配置各种资源，再进行运作管理，并且对运作管理的效果进行检核，并且根据检核结果而进行调整和反馈。这就是传统意义上的一个公司的运作。但是，在多体有机整合的思想下，母公司不再是一个大管家，它变成了一个价值创造者。一个优秀的集团母公司并不是这样进行管理的，就是其实相当于把整个公司的管理中心上移，形成一个大的综合管理办，上移成为母公司。现在很多公司的物理整合就是这样的，综合管理办上移成为母公司，各种经营部门下移，成为子公司，这就是物理整合的管控。但是，多体的有机整合则是另外一番景象，母公司首先必须要有创造价值的功能，小到为子公司进行猎头，为子公司制定更好的制度，大到为子公司安排经营上的一场婚姻，为子公司指明一条道路，或者整个母公司致力，把最好的资源注入到某个子公司，先把这个子公司培育成一个强大的娃娃，然后再让他输血给其他的兄弟姐妹，这都是母公司所谓的创造价值功能的发挥。在西方有人把它叫做母和优势，也有人把它理解为公司层面战略里面母公司所能起的一种重要的作用，但是总体而言，我们不可以把它归结为母公司的异化。
　　母公司首先必须成为价值创造者，成为增值中心，其次呢，母公司必须成为宏观调控者。母公司成为宏观调控者，我们甚至可以用张家港的例子来说明。张家港尽管是一级ZF，但是，它管理张家港的行为可以比作一个母公司。当时，张家港资源匮乏，为了求得发展，张家港非常头痛。这时候出现一个偶然的事件，前化工部部长顾秀莲家里面需要一名保姆，然后，张家港市派去了一名保姆，而且是素质比较过硬的，得到了非常强的认同。很多中央领导家里面都需要保姆，于是乎，都通过顾秀莲到张家港来寻找。这是一种人际行为，是零散的人际行为，但是张家港却意识到这是一个重大的机遇，就形成了一个保姆战略，有序地培育保姆，并且把保姆输送到中央领导家里去，由此建立了和中央的一些体制外的沟通方式，也因此张家港的ZF到北京去办事，到北京去要项目的时候非常容易，为什么呢？这是不言自明的。这个策略我们就可以把它称为母公司创造价值和母公司创造重大机遇，迎接重大发展可能的这么一种功能。那么这就是典型的母公司异化。
　　多体有机整合的第二个特征是横向管理体系。当一个公司下面聚集了几个行业时，事实上都形成了一个所谓的横向管理体系。世界上没有无缘无故的爱，也没有无缘无故的子公司，母公司之所以把这个子公司吃进来，组成了一个经营分支，一定是有内在原因的，这两个公司之间可能在分享共同的一套融资关系，可能在分享一套经营技巧，可能在分享一个ZF背景，可能在分享一套内在的这么一个地理关系，或者分享共同的客户。所以，任何一个集团公司下面的各个子公司之间一定是有逻辑的，绝对不可能是杂乱无章的多元化，至少从外表看来的那种杂乱无章，如果从内部分析的话，事实上是有很深刻的逻辑的。尽管有着深刻的逻辑关系，但还是需要用一套体系、制度的方法去把下面所有的子公司之间这种深刻的逻辑关系管理起来，而这种把下面的各个子公司之间的协同关系能够管理起来的一套制度，一套体系，一套战略，一套手法，我们就叫做横向管理体系。后面对这部分做详细的讲解，所以这里先带过不提。

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　　最后，多体有机整合会出现子公司的异化。肯定地说，任何一个真正意义上的子公司，绝对是某些功能缺失的，它在整个价值链里，从研发一直到售后服务，从管理、财务、法务、人力资源等这么长的一个价值链里面，它一定是有功能缺失的，它肯定在某些方面是依赖于其他子公司，或依赖于母公司的。如果它是完完整整的，可以从头到尾完成整个价值链的子公司，那么把放在一个母公司下面，是绝对没有任何价值的。一个个体户可以通过一根钉子，一束线头，可以把一个公司挣到15%的盈利率，但是，如果把同样的这家公司放到一个集团公司下面，如果能够挣到5个点，10个点就已经相当不错了，为什么呢？集团公司天生是高消耗的，这种精细化管理，每一个角度都要费尽心机地去管理的手法根本不适合于集团公司管理。集团公司必须要知道，如果作为一个集团公司存在，或者在下面有若干子集团，集团公司所有下属的子公司必须有一个最清楚的特征，就是要分享集团公司，或者子集团公司的某些功能，并且因为分享这些子集团或母公司的这么一些功能，能够获得更高的收益，否则，这种集团化是没有价值的。也因此有很多集团公司自恃我是个集团，认为凡是个体户，凡是社会上其他人，单体公司能干的好的业务，几乎都可以放到我母公司里，这是个非常偏执和无知的认识。子公司的这种功能缺失就是所谓的子公司异化。
　　二、集团管控的意义
　　集团型公司的优势
　　集团公司最大的好处就是战略统筹。战略统筹指的是，母公司站得高看得远，各个子公司在我眼皮底下运转，我站得更高能够判断各个子公司谁运作的实际上更好、谁更需要我的帮助、谁可以放得松一点。举一个很简单的例子，一个集团公司下面有一个生产厂也有一个酒店，那么我们发现酒店会产生现金流，它每天房间要卖出去，它的餐饮要产生现金。那么这个现金这个母公司就可以直接拿过来，支持它的生产厂，生产厂要买原材料、要买设备，把货卖给下家以后，款不一定能够及时收回来，在款没收回来之前有一段时间非常需要资金，那么我就可以把我的酒店的资金直接拿来养我的生产厂，这就发生了所谓的战略统筹。生产厂需要资金的时候我把酒店的资金给了生产厂，反过来说，酒店要装修它的卡拉OK要餐饮扩大的时候或者要开连锁店的时候，我可以把生产厂富余的资金挪给它来用。当然这只是最基本的一个战略统筹，即便如此集团的优势也已经曝露无疑了。
　　集团公司还有一个优势就是协同效应。所谓协同效应就是我下面的子公司往往各自在单兵作战做很多工作，从我母公司这个高度上来看，它们怎么都在做营销，都在做采购都在猎头，都在聘请律师，都在进行基建。母公司就发现，原来可以把其中一些共性化的事情集中到一起，比如集中营销、集中采购、集中基建、集中猎头等等。集中了以后，不仅省了很多岗位省了很多费用，而且把我的谈判力度变大了。我母公司一下子变成了创造价值的一个中心了，本来是个做行政管理的是消耗的不挣钱的，但是母公司把这些工作一集中了以后发现，因为母公司的存在反而挣了钱了，这就是双赢了。母公司也被子公司看得起了，子公司说你看母公司之所以高高在上它还能创造价值，所以它的存在是合理的。子公司单独在做事，但是又得到母公司很大的支持，这个无论如何都讲得通了。同时对母公司来讲还发生了奇妙的化学反应，那就是把若干业务从子公司里抽走以后子公司变简单了。请注意集团公司运作里面我们必须研究的是子公司是简单了好管还是复杂了好管？这个答案是不言而喻的，子公司越简单我母公司就越对它可以好管理，甚至如果子公司高度简单，比如说子公司变成成本中心，套用某些人的通俗地说法，就是使得子公司变成一个大车间，它只管生产，营销采购我母公司包掉，研发我母公司统一来运作，品牌我母公司统一来运作。如果这样的话，子公司就变得极其简单了，因为极其简单，母公司可以把管理子公司这套制度进行复制和放大，同时可以管理N个这样简单的子公司。如果子公司很复杂的话，母公司只能管理极少数的几个子公司，因为简单所以放大了，从而一下把这个协同的空间协同的数量放大了。
　　这就是集团公司运作的最起码的两个好处，战略统筹和协同效应，好处是需要放大的。同时集团公司的运作还有两个非常大的坏处。
　　集团型公司的劣势
　　首先是多层次带来损耗。母公司在上面，你的决策再正确，你的管理再科学，到子公司层面上就会打折，只要跨层次就会出现打折。当然如果多层次的话，那这个打折打得就更厉害了，每一层就算折个40%的话，你想想看，母公司到子公司再到孙公司最后到重孙公司，几乎就已经完全无力了，所以本身母公司与子公司之间就有层次的损耗。如果再加上母公司的管理水平不高瞎指挥引起子公司的不满，子公司不愿意听你的阴奉阳违，或者感觉到你无能我就用结果说话一俊遮百丑，最后我干出业绩让你母公司被迫来承认我的话，那这种冲突就会更加大了，又极度地加大了管理损耗。再加上现在很多青年人进入到集团总部了以后出现了钦差大臣倾向，感觉到我是总部的我很厉害，所以对子公司指手划脚，子公司就更加不服气了。本来因母公司与子公司之间信息不对称就有损耗，再加上人为的这种操作一下子把这个层次之间的损耗放得很大了。
　　第二是多法人引起的冲突。刚才是层次损耗，现在是法人冲突。所谓法人冲突举个很简单的例子：母公司想要价值最大化，所以在它来看子公司个别的效益我可以牺牲，按照李嘉诚的说法就是不要跟你的子公司谈恋爱，个别子公司的效益我甚至可以放弃，只要能够令我集团整体获取最大效益。但是对个别子公司来讲这是非常可怕的，你就牺牲了我，再加上子公司里面的老总们都是有任期绩效的，甚至任期就是一年，一年时间里面要把效益最大化，所以子公司有天然而然的追求短期效益、追求当期效益、追求我任期效果最大化、追求我子公司个别局部利益最大化的倾向，这个天然倾向跟母公司整体效益之间出现了冲突。另外集团公司为了把整个集团的效果做出来，势必会在促进子公司之间联合在一起，你们资源共享、客户共享等等，这样共享一定会带来的一个效果是，有些子公司占便宜有些子公司吃亏，占便宜就不说了，吃亏是没人愿意干的。那么我们必须回答，法人之间的冲突，母与子、子与子之间的冲突，到底怎么办？
　　所以母公司的这样两个好处和这样两个坏处，成为我们不可逾越的障碍
　　集团公司到底该怎么运转？其实这也回答了另外一个问题，那就是集团公司为什么要管控？答案昭然若揭，集团公司管控的最终目的，就是为了把这两个好处放大，把这两个坏处缩小。放大好处缩小坏处就是集团公司管控的终极目的，而不是像有些人讲的就是为了控制力，为了使得母公司的权威最大化。那些都只不过是手段而已，目的只有一个，集团整体价值最大化。
　　三、集团管控体系构架
　　1.管控与治理
　　治理事实上有一些非常具有约束性的边界条件，比如说子公司是上市公司的时候，你必须对子公司进行治理，比如说子公司是合资公司，并且合资方有相对较大股份的时候，你必须对它进行治理。在一些特殊情况下，其实本来你可以对它管控，就是弱化、虚化子公司的董事会，但是可能因为母公司近期的主要任务要转型，变成一个投资控股型公司，那么这时候你要把产业经营的重责移到子公司层面上，这种情况下，本来可以弱化、虚化子公司的董事会，但这时候你反而要强化。在当遇到这么典型的情况下，我们一般会采取治理的手法。
　　再者，子公司有合资的情况下，与母公司的经营责任有严重的分层现象的时候，母公司有时候纯粹的变成一个投资部门、控股部门，这时候子公司是产业经营部门。这时候我们一般会在子公司层面上强化董事会，其实这里面的董事会，它更大的作用是个执行委员会的概念，这是一定要注意的，这个董事会跟传统意义上的董事会并不是完全一样的，它是一个执行委员会，相当于产业管理办公室或产业管理领导小组，为什么？因为母公司可能照顾10个行业，不可能有母公司的这样一个决策班子来帮你把控，也不可能越界做太多的决策，这样的话隔了一层作出决策肯定是空的，所以希望你们就近决策。那么这时候我们更多的会使用治理。
　　那么何时会使用管控？全资的情况下，一般我们都会弱化虚化子公司的治理结构，很多情况下，比如说我们设立一个执行董事，把整个子公司带着等等，包括弱化虚化子公司董事会。就是说在全资的情况下，我们会更多的使用管控。当然与全资很类同的是大股，相对控股比较高的时候，我们也会倾向于使用管控，或者很明显地在表面上有一些治理的成份在，但是重要的实施手法仍然是管控。
　　还有一种情况，尽管我们跟其它公司是合资关系，尽管其它公司在我们里面也有一定的持股比例，但是它对我们非常信赖，它想搭我们的顺风车。在这种情况下，其实我们有默契，或者经过一段时间的漫长的运作，治理结构慢慢被荒废掉了，管控结构事实上占到了主导的情况下，我们依然在使用管控手法。表面上我们合资，但是对方合资方，连董事会都不想好好参加，它也觉得很高兴。
　　没有一家公司就是纯粹为了治理而治理，治理一定是在为公司价值在服务，管控也是在为公司价值服务。我们在设计管控过程中，如果发现纯粹的管控延伸不下去，往往因为母公司能力不行，母公司的部门职能不行，母公司各个口子上的分管老总能力不行，母公司本身的经营任务就使它焦头烂额，母公司所经营的方式和子公司严重不同。比如说很多母公司就是投资型的，那这种情况下，母公司不可能很有专业性，它就一定会倾向于分层决策，在这样一个情况下，事实上也经常有另外一种现象，本来我分层决策，去打造子公司的治理结构，但是我发现如果强化子公司治理结构，可能会有碍于我的效率，我依然会强化子公司治理结构。但是，这种特殊情况下主要是为了打造子公司的专业能力，它作为一个董事会所负责的主要不是董事会的运行是不是合规，而是能不能把子公司这个版块专业能力打造起来。请注意，尽管公司在讲治理，治理的目的完全不同，我们之前讲，每一种治理有它的独特的目的，不要很天真的认为，所有的治理都是为了更好更客观的构架一个决策与监督的平台，这是对治理的一个误会，而且把治理文本化、理念化、人文化。
　　2.管控架构的设计
　　我们清楚何时治理，何时管控以后，我们就要设置一个管控的架构。设计管控架构的出发点是母公司的定位，母公司到底可以扮演什么角色？所谓你的母公司定位其实要来源于三个方面。
　　首先，你的集团整合模式是什么？你是影响力模式，还是横向模式、纵向模式，还是投资与产业组合模式？如果说你找得出你的整合模式，我们再往下追溯，你的所有产业之间的关联是什么？。如果你自己说不出你的模式是什么，没关系，你只要找出你的所有产业之间最显性的一条关联性，我们就知道你事实上的管控模式是什么。

　　那么，紧接着需要知道你的管控导向是什么。这需要先分析你的投资组合是什么，你的业务组合是什么，以及你的横向战略是什么。这些一分析出来，你就知道你的管控导向是什么了，你应该是增长导向还是安全导向。比如说上海国资经营公司，假如过去一段时间，它的导向是增长导向的话，在未来一段时间里面可能是安全导向，在一两年里面，安全导向会成为它的一个核心导向。同时，上海国资经营公司，如果充分的要履行它的职能的话，它尤其要在金融业，促进整个上海的发展。上海也有它的战略，促进上海的金融业这样的一些龙头性的产业升级换代，为引入高端的金融等一些服务产业落户于上海，它必须发挥一个非常大的一个平台打造，和公用设施政策打造的这么一个功能。
　　管控导向设计完了以后，我们会设计管控形态：财务型还是投资型，还是其他的。管控主要的流派有九种类别，事实上这时候涉及到管控导向的时候，这个问题就非常非常微妙了，为什么？我们首先要看母公司到底有哪些能力？母公司到底可以管控到什么程度？其实大家都知道，如果能力足够的话，多半的母公司更愿意手直接伸下去，尽管这种方式粗暴，但其实是最有效的一个方式。但是，也许随着下面企业块头越来越重，越来越大，所涉及的行业越来越多，粗暴的把手伸下去会遇到一个极限问题，即能力的极限，边界的极限等等，那么这时候母公司会倾向于第二选择，控制。所以管控形态里面尤其对一个越大的集团而言的话，不是优先来考虑管理怎么样去实施，而最重要的是控制如何来实施。
　　其实，任何一个企业，都要尽量设置一个可复制的管控模式，这种模式可以推行到其它子公司，其它地域。尽管管理是最直接的一个手段，但是并不是直接可以参与管理，因为管理这个手法尽管是有效的，但是管理往往不可复制。管理往往是人治和依据于某种特殊的个人的能力，和依据某种特殊的制度与手段，依据于某种特殊的母公司与子公司之间的关系。它不是具有可塑性的。所以我们在设置管控模式的时候，优先考虑控制系统怎么实施。而控制系统的设计上面我们会考虑标准怎么控制。很多企业在标准的控制上引用质量控制，最基本的报表的控制等等一些手法对子公司进行控制，有些企业里面甚至采用价值观控制这么一些手法，这么一些手法看起来比较虚，但事实上如果能够实现的话，其实力度是非常大的。在管理上我们经常讲，两点之间直线最远，为什么直线最远，因为看似最直接的，比如说标准控制组织与权利控制，事实上尽管它是一个体系，尽管它是一个制度，仍然在操作的时候是由人来操作，仍然有它的可变动性。
　　3.管控的最基本实施
　　然后我们在实施的时候，比如说最基本的实施，子公司的年签、年批制度，公章使用制度，这都属于典型的审批控制，还有考核控制，通过考核的频度，考核的力度，考核与薪酬、晋升等挂钩的程度来实施考核。国有企业最大的弊端是对子公司的考核完以后没有相应的奖惩措施，当然很多民营企业依然也有这个问题，下面的所有敢闹的诸侯都有一个最起码的保障，就是我相对于其它子公司是最强的，你肯定不能把我换掉，因此你对我毫无管控的约束，这也是企业里面最悲哀的一面。如果没有后继人才，没有人才管理，人才的梯队，事实上对子公司的管控，尤其是不能落实在对子公司高管层的考核上面，我们的管控肯定是无法实施的。
　　还有审计与稽核控制，就是母公司抓两头放中间，母公司把中间放掉，但是母公司必须通过审计和稽核能够把子公司在这个中间所犯的错误检查出来。
　　全球最优秀的一些大型公司，都有一个最基本的特征，它们都有一支非常精干、强悍的审计队伍，这样一个审计队伍到子公司里去了以后，可以绕过层层报表所设置的表象迅速地深入到业务的关键，那么这样一些审计队伍，包括从子公司里面调上来的干员，包括创业元老，包括在子公司里面和母公司里面都干过的一些业务能手以及资深的财务人员，共同组成了一支强有力的队伍。事实上，如果没有一支强有力的审计队伍，搞集团公司管控是远远不可能的，因为集团公司管控里面子公司的数量越多，子公司所横跨的行业门类越广，母公司事实上中间放掉的部分越大，也意味着风险越大，因此，如果母公司没有一个足够强有力的审计稽核队伍的话，这一切根本不可能被控制住。
　　还有，宏观管理的服务控制。母公司通过更好的服务帮子公司把子公司的心安住，帮子公司把外界的关系都摆平，那么子公司就更加听从母公司。子公司在集团旗下，通过母公司的横向管理，和其它的子公司之间通过内部交易和战略协通，具有了坚强的竞争力，也因此子公司必须听母公司的。再加上最后外部监督控制，外部监督控制只能通过股市、银行、法规等手法来对子公司实施控制，包括中国特有的举报，效能监察等手法干涉下去，到这里整个的控制就完成了。事实上，母公司的能力终有力所不能及的地方，尤其是当下面的子公司所涉及的门类越来越多的时候。这时候母公司唯一所能做的是去优化控制系统，在控制系统的引领之下，尽其所能去做一些管理和服务，这是管控的一个根本原理。
　　所以，控制在先，管理和服务在后，而非相反。通过这个来设计管控形态。到最后，管控形态，假如是财务型的，或者是投资型的，或者是业务控制型的，或者是流程控制型的，那么它如何实现？有赖于各个企业的具体的情况，比如说某一个企业对它下面的子公司，会采用战略控制线，业务流程线，预算控制线，经理人控制线，绩效考核线，管理报告控制线等等。事实上每一个控制线有哪些流程，哪些制度，哪些表单，它里面没有通用规则，完全也是回到这些问题上：母公司有哪些能力，母公司与子公司之间地域上面，行业上面有怎么样的差异，母公司控制哪些结点的话最佳，子公司控制哪些结点的话最佳，母公司与子公司之间是否可以找到一个较好的平衡点。
　　所有的管控，可以强调的是，管控线设计的时候相对都会比较过界，母公司管得会要多一点，在操作过程当中，一定会从过界逐步的到适合直至简化。比如说按规定子公司应该以月度为单元，母公司对它进行偏差分析，到母公司这里来接受稽核，来向母公司述职，这是母公司在设计的时候就定下的。但是在运营过程里面，我们发现可能月度频繁了一点，可以做到季度。而越往后做，我们会发现其中有几个子公司因为它的治理水平，它的运作非常好，可能我们甚至比把这个述职和接受偏差分析的幅度放宽，很多公司都是这么做的。从适合到简化，这里面有一个对团队信任，对它们的业务系统信任的过程。有些子公司母公司不信任，母公司依然会按照原先的制度操作。当然这里面还有一个相反的状况，就是母公司依然会强化控制，比如，对于有些子公司，母公司发现依原先设计的系统，仍然达不到控制的目的，母公司会就会加大控制的频度、力度，这也是常有的。
　　4.母公司的功能如何实现
　　基于管控架构的设计，那么我们母公司的功能如何实现？母公司功能的实现往往是通过组织架构、业务流程，母公司的会议系统，母公司的管理报告系统来实现。
　　组织和流程就不多讲了，流程只强调一点，流程一般以连接性流程为主，就是在母公司与子公司的流程之间进行粘连的流程为主。那么会议管理系统就是说，母公司在每次开完它的董事会以后，理论上应该立即有一个经营班子会来消化刚才讲过的董事会，事实上更多的层面上，从西方意义上来讲的话，它更多的是一个执行会议，这个执行会议完了以后，每月应该有数次的经营例会，再进一步的消化和细化刚才所形成的一些决议，比如一个典型的集团性公司里面的一个月的四周的例会分别是，第一周的例会往往会讨论财务面的事情，第二周例会往往会讨论销售面的事情，第三周的例会往往会讨论生产面的事情，第四周的例会往往会讨论综合面的事情，它们之间有环环相扣的关系。我们会看到，从董事会以降到整个经营班子会到例会，再到各个副总所领导的条线会议，到子公司的这种会议，它们之间形成一种环环相扣的关系，总是母公司先开，总是大的会议先开，总是上一级会议先开，形成若干决议以后逐级地往下落实，这就好像每次我们人大开之前，是逐级地开上去，回来以后，再逐级下来一样，是完全一个道理。如果公司里面形成了一个有效的这么一套会议体制，会议与会议之间层层转接，会议与会议之间有非常好的这么一个传承性的话，这个指挥系统就非常有效率。但是指挥系统的有效并不能取代另外一个问题，公司里面是否有较好的管理报告体系，从子公司各个条线上到子集团，子集团各个条线到母公司来。如果有一个是指挥系统，一个是反馈系统，指挥与反馈之间形成一个良好的关系的话，母公司的功能就达成了。
　　母公司的功能一旦达成，我们就开始设计母公司对子公司的管控的运作。管控的运作往往会这样来设置，首先，子公司或子集团的定位、功能、组织、流程，这是要设计出来，然后根据这个我们来看，对子公司要通过哪些条线进行管理，通常，会从一些职能条线上，或者一些专业条线上会给子公司进行若干条线的管控，但这若干条线的管控只不过是把管控里面的最重要的区域或者团块状的东西拎出来跟大家讲，有人说除了这些团块状的东西，它们之间剩下的很干净的其它东西不涉及了吧？不会那样，还会涉及到，但是那些可是细枝末节的东西，或者是大家都知道的东西，或者可能在操作过程当中，有非常大的因地制宜的性质，没有办法总结出它里面的共性，所以我们总结出共性的是，战略线、财务线、人力资源线，这些是共性的，就是一定会涉及的这么一些线。
　　但是即使这样，在操作过程当中如果从业务上面，从战略上来管控的话，依然有不同的办法，比如说纯粹的进行战略管控的，还有战略管控结合经营计划管控和预算管控的，如果进行财务管控，有通过全面预算来进行管控的，也有既有全面预算，同时也有资产管理、成本管理、资金管理的。
　　当然做得比较极端的是彻底的在母公司做一个中央驾驶舱，做这样一个软件平台，所有子公司、分公司的状况在中央平台上面全部曝露无遗，就像生产操作间一样，每一个子公司在相应的屏幕上面，所有的东西都反映在上面，这就是一个大的系统的集成。很多超大型的集团公司，像中央的一些企业，都引用了这个驾驶舱软件，母公司对子公司的运行状况有非常充分、透明的把握。那么整个到这里，我们看到了，母公司对子公司的功能性管控才实施到位了，如果要对子公司实施一个完整的管控系统，那么至少要遵循这么一个逻辑，不要来谈组织架构怎么设计，那是前面所有问题解决后最后落实在物理上的实现，前面的物理的诊断，治理和管控之间关系的判断，管控架构的搭建的思路没有构建清楚的话，后面的所有的东西都是失败的。
　　跨层次管控是集团公司管控最大的问题，我们现在有很多干部是单体公司管理高手，才调到母公司里面来的，但是并不意味着他可以把这个集团公司管好。为什么？在子公司里面往往有直接插手，一事一议、眼明手快嘴勤就可以把子公司管住的这么一些基本特征，但是放在母公司层面上来管控的话，则是完全是另外一种状况。母公司对子公司，尤其是异地子公司、跨行业的子公司直接管理是非常少的，母公司主要是通过一个有效的控制架构，给子公司设置一个游戏平台，让子公司戴着镣铐跳舞，这是母公司领导的主要能力，这两种之间完全不同，即管理和管控是不同的。
　　所以，第一，如何从战略、方向、流程、制度，决策，以及设计权利结构、内部交易方式，从规律和结点上实现对子公司管理活动的控制，这是母公司要努力掌握的。事实上，把握了规律，把握了这么一些有效的科学的规则以后，母公司只是设计了一套制度，设计了一套规则来控制子公司。

　　第二，如何预设一个结构去促使或影响子公司的运作朝向我们预设的方向、这里举一个反例，当初，浙江企业为了发家，为了把企业做得更好，统统的都采用了销售人员包干的这么一种手法，销售人员一包干立即刺激了他的原始的欲望，整个公司的销售急剧成长，急剧成长了以后就立即导致了母公司的设备设施一下子就出现缺口，需要提高产能，但是在提高产能的同时，销售人员出现了悄悄的变化。因为业务是包干的，所以销售人员就把客户大量的捏在自己手上，不向母公司提供，更重要的是它开始绑架这个客户，和母公司来谈价格，谈条件。同时，因为销售人员在这个过程里面已经小富即安了，他已经不准备再成长，所以母公司按照过去两三年里面的我30%、40%的成长来规划未来的成长，购置未来的设备。但是很多的销售人员的成长已经停滞了，他的成长期望线和母公司成长期望线之间出现了一个剪刀差，母公司产能上到位，发现销售跌下来，而且业务人员牢牢地把客户把持在手里面，根本不交出来，我也不敢动它，为什么？本来我的销售就已经在下滑了，我要是再动它们，它们一给我造反，我整个就被颠覆掉。这就是一个反例，因为没有预设好一个结构，这个结构是颠覆性的，反而妨碍了自己的发展。
　　在管理学上经常讲一个很有趣的例子，某一个公司通过积极的促进子公司的发展，使得子公司取得了非常良好的成绩，远远超出行业平均业绩水准，结果这个子公司高管层被猎头猎走了，这个子公司的业绩也就滑落了下来，这个当然讲的是很有趣的一个循环，不要因为听了这个故事就不敢把子公司往好里搞。但是它表现就是很多东西它事实上一个非常长线的，看不见的因果联系，一般是跨越我们的平常的经验。那么在这种情况下，与其直接去设计一种管理措施，倒不如在背后设计一个预先的一个结构，比如说有很多公司在这一点上很愚昧，跟子公司为了促进它们发展，拼命地给条件，拼命地承诺，但是到最后发现奖金兑现不了，就只好耍赖。事实上我们在这里面可以预设一个很简单的结构，奖金一旦超过多少元以上以后，就不再多给了，为什么？它在财务测算的时候早就测算清楚，最高奖金会发到多少，而且这个是董事会所能承受的，我们开始让子公司奋斗，在合理的区间里面它每一分努力都会给相应的回报，但是超出一个限度以后，奖金就不再加了，最高奖金封顶，那么这就是我们所谓预设结构。除了在刚才讲的这些细枝末节上会有预设结构以外，更可怕是我们知道在整个集团公司管控范畴里面，可能这一类的事情会有很多，如果每一项去设计一个微观的预设结构，母公司恐怕早就垮掉了，所以还要去预设一个大结构。
　　在预设大结构的时候我们有三个意见：
　　第一，吃亏就是福，不要太聪明。如果想把每一个问题都给它设计清楚，事实上是不可能的。
　　第二，政策不断完善和更新。有很多大企业经常以为薪酬制度，绩效制度应该是一订终身，至少一订七八年不变。优秀的国际企业都有一个特点，它的薪酬制度，它的绩效制度，事实上每年都会调整，你刚找到制度的漏洞，你刚学会跟母公司讨价还价，或者说挖它的墙角，突然明年这个制度变了，变得更加完善了。政策的变化要比对策的变化还要更具有超前性，前瞻性，那么这就是预设结构。
　　第三，如何形成一个环境促使子公司制度建设得完善。举个很简单的例子，GE的6Sigma就是典型的这样一个环节，在这一个环节里面，子公司的制度建设的完善是很重要的，母公司因此操很少的心。
　　最后一个，如何使得子公司的公司体系自我优化，它的制度体系，它的制度流程能够自我优化，这种自我优化能够被母公司发现吗？如果发现了以后会奖励它们吗？这就是我们要研究的跨层次管控。
　　跨层次管控首先是战略管控，我这里有意地把管理和管控分开来了，请诸位对比一下，这里面非常有趣。一个母公司对子公司也会进行战略上的管理，比如说设置一个组织，你子公司战略部，我母公司一个战略中心或者战略投资中心，你子公司的编制是多少，有哪些岗位，然后我会给你一些政策，行业研究由我来做还是由你来做，竞争对手研究由我来做还是由你来做。战略目标由我形成还是由你形成，这就都属于政策，还有流程。由母公司做完战略以后交给子公司去分解是一种流程，由母公司提出大的战略构想由子公司去做战略，到母公司来审批是一个流程。有些母公司会越俎代庖，直接包办，行了，你去分解经营计划和预算，也是一个流程，没有关系。包括这个战略宣贯，我整个战略做完了以后你来宣贯还是我来宣贯，战略的回顾和反思，季度或每半年的回顾和反思。还有战略的制定，滚动规划，资源共享，职能接口，这些是典型的母公司对子公司的管理中的直接插手型的功能，但是母公司也会做一些很简单的管控，管控做得好的话，管理的重要性就下降了。
　　首先我们看看，很多公司会构筑战略管理的体系，整个母公司的战略管理，整个子公司的战略管理，母公司在战略规划过程当中会不会外请咨询公司，子公司在战略规划过程当中会不会外请咨询公司，在这点上面，以华润为例，华润下面的所有的子公司，它都要求外请咨询公司，为什么？外请的咨询公司是很客观的，子公司认为只能干出3亿，而母公司认为子公司能干出5亿，这个5亿和3亿之间的缺口是谁都说不清，道不明的，我们不如请一个专业公司来判断，专业公司能够说服子公司，同时它也必须说服母公司，我们要知道它的所有的数据来源，它公允的看法是什么。
　　我们也会做分级管理，母公司管到什么程度，子公司管到什么程度，我们做模板化，比如说惠普著名的十步法，有很多公司甚至把子公司做经营规划，做经营计划和预算都模板化，如果母公司做了这么一些模板化的东西的话，对子公司的指导是非常大的，包括母公司统一的来进行竞争情报和行业分析，出具行业分析通讯或者内部的刊物，给子公司一些基础教育，这都属于典型的模板化。还有，母公司不管子公司具体的战略怎么制订，但是管子公司的竞争力发展，明年你的竞争力必须到达什么水准，后年你的竞争力必须到达什么水准，具体的路径我不管，我只管收费站、结点、里程碑。具体你怎么去实现，那是你的事，我只管我的结点。这是母公司经常使用的，所以在规划里面，有很多母公司未必非常清楚子公司该怎么做，子公司的行业特性未必很清楚，但是母公司一定知道子公司在不同阶段会拥有怎么样的竞争力，这个往往是通过标杆研究等等方式来实现的。
　　这是所谓的核心竞争力管理，还有战略审批与质询。原则意义上子公司都是专家，尤其是业务专家，母公司只是了解宏观环节，根本质询不了，所以这时候一定是通过专业委员会、外请专家等方式来进行这种专家式的论证，而不是母公司真的云质询，哪怕母公司具有这个能力你也要放弃，为什么？你这一任的领导具有这个能力，下一任的领导还具有这个能力吗？
　　再往下，横向管理。因为每一个子公司所有的战略里面都有三个特征：
　　第一，要求母公司给更多的资源，光把自己扶持壮大。
　　第二，所有的子公司认为上下游延伸的部分应该全部放到自己这里来，自己虽是个子公司，但是也应该把边缘性的业务囊括进来，因为这样的话，很容易把盘子做大。
　　第三，所有的子公司认为在内部交易的这么一个过程里面，自己都应该是占便宜的，而不是吃亏的，自己只有利益输入，没有利益输出。
　　这三个特征决定了母公司在进行子公司的战略审核的时候，在咨询的时候必须要对它进行调整，你要求得到这么多的资源，对不起，我认为你不值得给这么多的资源，有另外一个子公司值得获得更多的资源，这是我们公司会调整的。
　　第二，你子公司认为你在整个战略态势当中只应该占便宜，不应该吃亏，但是对不起，经过我的分析以后，发现你在某些局部上面是应该吃一部分亏，等等。这就是母公司对子公司的战略审批与咨询当中所起的横向管理的作用。
　　最后，母公司会跟子公司进行所谓的变革管理。这个很清楚，发现子公司战略有问题，我会调整等等，但是这里面请注意一点焦点管理，何谓焦点管理？诸位要相信一个最基本的事实，在所有母公司下面的子公司，由母公司的子公司所做出来的战略，和一个单体公司的所作出战略之间，最大的不同就在于最上面部分，有没有想象力的部分。因为很简单，你没有母公司你就没有想象力，像之前讲过的案例，如果是个单纯的马口铁包装公司，它根本想不到要和可口可乐之间做内部交易，因为它没有母公司给它提供这么一个想象空间，而一个在母公司下面的一个子公司它会有想象空间，为什么？这一部分是应该做，但是母公司没有帮我做的，或者应该做，我可以在母公司的帮助下可以去做的。
　　日本清水是世界前几大的建筑公司，但日本清水建筑的主要利润并不是来源于建筑，而是来源于去对项目进行乙方贷款。因为日本的利息非常低，所以日本的钱是全球最便宜的钱，它通过乙方贷款到各地去承建奥运场馆等等，那么因为它有乙方贷款，讲简单一点是垫资的，而且是大规模垫资的，而且是很长周期的垫资，当然乙方贷款有很多种形式，单纯的贷款还有BT、BOT形式，这个建造、运行、交付，或者建造完了以后就交付，但是你分20年或者25年偿还我的整个垫的资以及垫资的利息。这里面清水建筑的整个厉害就厉害在，它事实上建筑上面可能只能获得平均回报率，不过好就好在因为是它垫资的，所以对方和招投标不一样，它根本不用参加招投标，我带着钱来的，只要有一个合理的价格就拿走。因此，可能比平均回报率还要再高一点，但是更重要的是，它一鱼两吃，这个项目里面既获得了建筑方面的利润率，又获得了一支优质的贷款，这个项目本身就是一个优质的贷款，它从日本很便宜的拿到钱，然后在当地以较高的利息贷出去，因为它给的利息至少是当地最低的利息，所以这个利息差本身就帮它创造了价值。那么作为清水建筑的一个子公司，它做战略的时候，它不仅会想到在建筑上挣多少钱，肯定要想到从金融上面要挣多少钱，为什么？因为母公司有非常好的银企关系。这就是我们刚才讲的完全不同的地方，所有母公司下面的子公司的战略具有充分的想象力，但是这种想象力里面其中最后一个环节往往是子公司无力去实施，必须由母公司拿过来，亲自操刀做好以后还给它的，但是很可惜，我们现在很多企业里面的母集团，并不能起到这个作用。
　　比如说，研发里面也有焦点管理，子公司所有做的研发规划里面，几乎很大，最高精尖的往往是子公司做不到的，必须由母公司去做，但是这一类的焦点管理一旦母公司帮它做好了，再内部交易给它，或者在去还给它的时候，这个子公司会如虎添翼，但是很遗憾，我们之前反复强调，物理上的集团公司和化学上的集团公司，我必须强调如果子公司做出战略其中的焦点不能被母公司大量操作的话，充其量这个操作依然是一个物理上的操作，因为子公司本来想依靠母公司做出来的一些很特殊的规划，这些规划里面需要母公司资源去匹配，但是很遗憾，母公司没有去给予匹配，也因此子公司不可能取得超常的回报，那么这个子公司和一个社会上的单体公司没有什么重大的差异，母公司只是一个收费的管家婆，这是非常令人遗撼的地方。
　　小结
　　厚实和可操控的管控模式由三个部分组成：
　　第一，集团化的整合模式是什么，也就是说利用什么方式把集团整合在一起。不同的公司把下面的各个子公司串起来的这种串的东西，我们把它叫做整合模式，是完全不同的。
　　集团化的整合模式包括：
　　1、影响力。2、横向的知识、资源或能力。3、投资与业务组合。4、纵向的知识、资源或能力。
　　集团化的整合模式是决定集团竞争力的最重要因素。
　　第二，管控的导向，包括：1、价值管理2、增长3、转型4、阶段5、能力和机制6、安全
　　第三，公司的管控形态是什么。包括：1、投资管控型2、财务控制型3、战略控制型4、制度控制型5、组织控制型6、职能或业务控制型7、核心人员控制型8、核心资源控制型（作者系华彩咨询集团总裁白万纲）

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