看得懂的经济内幕……

谢谢分享

赵xinsheng林 发表于 2012-6-2 20:44
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客气了~

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荤小柒 发表于 2012-6-2 21:22
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部分可以~

第三节 hold不住的多元化整合巨头（4）
   当集团对所有产业采取渔翁撒网式的投资的时候，从来不会顾及所收购企业的行业竞争力，自然也就没什么所谓产业链构建（当然其实在其他方面也是有产业链构建的，就是快速融资的“产业链”）。当每并购一个企业之后，核心竞争力没有，新的管理模式又没有跟上，企业自然只会成为负累。
    德隆系高层曾经骄傲地说过，要把德隆系打造成中国的摩根。这种思想本身就注定了德隆系的失败。“摩根”投行性质，决定了其对金融衍生品以及杠杆等高风险的操作。透过对冲的组合来降低风险，然后提高杠杆回报。而这种模式，本身就需要在一个成熟的法律监管严密的环境下，加上股市持续有效的增长，而非大起大落才能够构成。要有强有力的精英组成的投资运作和计算班底，即使这样风险也是非常高。中国股市属于新兴市场，金融方面法律相对不完备。钻监管漏洞起家的德隆系，怎么可能掌控好这种毫无规范的金融操作呢？德隆系利用金融漏洞操作，并自导自演出金融衍生产品，最终埋葬了自己。
    当德隆系把实业和金融交相呼应地结合在一起，构建了一个所谓的保险体系的时候，双方面都同时增加了风险。为什么国外金融与实业会分开？就是因为实业风险和金融风险相互影响，所以从操作上进行了切割并进行监管，最终让实业风险降到最低。而德隆系恰恰相反，相当于你中有我我中有你，极大地放大了实业的风险，也纵容了金融方面操作带来的高负债率。
    德隆系本身是靠金融起家的，靠的是公司上市后增值以快打快。而最终它的失败，也是因为这个原因。它成功依靠的是走法律漏洞，但最终也是因为这方面的监管没有限制和无休止膨胀的欲望而轰然倒塌。
    有句话叫做：成也萧何，败也萧何。这句话用在德隆系身上实在是再贴切没有了。从德隆系失败所反映出来的赚快钱、浮躁、并错误领会了金融的真正意义，加上所谓的多元化发展误区，让这个中国第一民企，从此在中国的商界消失。而它身上反映的问题却不断在民企身上重复出现，这才是可悲、可叹的事情。

第四节 “华为模式”为什么别人做不到（1）
    华为技术有限公司（以下简称为华为）近些年来广为人知。毫不夸张地说，华为是国内在海外发展非常成功的企业。也是中国最具核心竞争力、赢利能力最强的民营企业之一。
    2011年6月，华为为4万员工加薪11%的消息引起了整个网络热议。其年报显示，华为2010 年销售收入1852亿元，同比增长24%。雇员费用同比增长23%，员工平均年薪近28万元。与其他民企有着强烈反差的是，2005年到2010年华为每年都实现了20%以上的增长，利润达到50%以上，现金流也每年增长49%以上。到底是什么支持着员工待遇如此优厚，甚至在经济大环境趋冷的情况下，其赢利能力依然保持强劲增长？
    华为近年“突飞猛进”看似膨胀式发展，但从其经营的轨迹来看，则完全是现代先进管理模式奇迹般展现的过程。产生其商业奇迹的根本原因，还是整个管理模式全盘西化的成功运作。
    1997年，华为花重金让IBM帮助改变公司管理运行模式，这成为其后来快速发展最重要的一环。整合包括产品质量控制、流程变革、员工股权计划、人力资源管理、财务管理等方面。在一系列的整合之后，华为开始飞跃式的发展，并快速打开国际市场，成为具有行业竞争力的国际化企业。从运行轨迹来看，它虽然是一家成功的中国企业，但其成功运作却有着其他民企无法复制的成分。为什么中国企业争相效仿却没有一家成功？华为又有什么与其他企业不同的地方呢？
    华为是从香港代理模拟交换机，逐步走向自我研发的。与其他的民企哪行赚钱去哪行的赚钱思维方式不同，华为从开始就是在电信设备市场走专业化道路。由于此科技行业本身就是与国际巨头们的争夺战，加上逐步靠科技研发作为核心竞争力的能力，让华为从开始就具备了与国际巨头竞争的潜质及应对激烈行业竞争的能力，这也是小企业生存手段中较为先进的模式。
    当时是国外品牌的天下，唯一的生存秘诀就是科技创新，此精神一直贯穿华为运作至今。由于对科技创新的倚重，华为很早就具备了知识产权保护意识。华为在1995年就成立知识产权部，1996年与国际顶尖机构成立了联合研发实验室。如果把企业发展比做盖房子，那么华为的地基打得非常好。所以如果不具备多年的专业化积累与国际机构合作经验，即使花再多的钱请国际著名企业管理顾问，也解决不了问题，甚至可能因为改变了原有企业自身已适应的环境而出现企业架构瞬间垮掉的现象。就好比是一个人的身体，一套好的锻炼方式会让他的身体更健壮，但如果这个人本身就有了久治不愈的慢性病，长期身体虚弱，那么还用这套锻炼方式很可能就让病人病情加重，道理是一样的。