央企管控设计之多层级管控集成

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　　央企管控设计之多层级管控集成
　　1、央企的管控
　　1.1央企管控的由来
　　?机制劣势的化解，与民营企业的错位竞争(速度，成本，执行力，市场化能力不行，但打群架行）
　　?抱团互补，市场化能力不够，基于内部交易的市场化运作
　　1.2央企管控的五个导向
　　合规导向：在遵守国家相关法规条例及行业主管部门监管条例基础上，对子集团治理结构、运作条例进行合理改造，以满足出资人利益最大化。管控重点为治理体系。
　　哺育导向：子集团在母公司未来战略远景中占有重要地位，母公司将整合管理资本、经营技术资本、软实力资本、资源资本和其他资本，超量注入到子公司。管控重点为宏观管理体系。
　　整合导向：母公司运用管理类、业务类、辅助类等管控子体系对子公司进行多维度控制，将各产业板块子公司整合到同一个子集团，以提升决策效率和价值转换率。管控重点为控制体系。
　　扩张导向：母公司对内搞计划经济、对外搞市场经济，将优质资源超量注入到产出效率最高子集团，使原本孱弱的子集团迅速产生高额回报，短时期内获取顶端资源、顶端优势、顶端地位。管控重点为：宏观管理体系。
　　价值导向：通过治理体系预埋将子公司牢牢捆绑在母公司周围，使得子集团在母公司预设的轨道上运转，共同朝向集团整体价值最大化。管控重点为：治理体系。
　　2、央企管控模式构建
　　2.1央企管控模式
　　管控模式是一套复杂的体系，包括确定公司的治理结构、划分总部及下属公司的角色定位和职能、选择公司的组织框架、确定集团的重要资源分配方式及建立制度流程和绩效管理体系等，就是通过确定一系列规章制度和管理方法以约束和激励下属子公司朝着确定的战略和目标努力，确保目标的有效和高效实现。具体而言，央企管控模式是三个维度的组合，即“治理+控制+宏观管理”。央企对下属子集团、子公司及业务单元的管控主要承接集团战略，立足管控导向，基于治理、控制和宏观管理进行复合设计。
　　2.1.1治理及其三个导向和内涵
　　治理是一套维护出资人利益最大化的制度安排，集团管控中的治理维度可以划分为三个导向。
　　合规型治理：在法规制度内进行治理，主要是派出董事参与子公司决策。
　　?符合法规
　　?遵照制度
　　?注重法理规定内运行
　　进取型治理：除派出董事外，还对子公司治理运作进行干预，而干预手段主要是制度安排。
　　?治理制度安排
　　?治理参与与推动
　　?董事会与经理层关系
　　?委员会功能
　　?治理体系优化
　　价值型治理：除派出董事、干预子公司治理运作外，还对子公司治理能力进行建设。
　　?董事会制度安排能力建设
　　?董事会决策能力建设
　　?董事会远见能力建设
　　2.1.2控制及其三个导向和内涵
　　控制不直接接触对象，通过外部的，间接的手法，施加给对象的影响和约束，集团管控中的控制维度可以划分为三个导向。
　　财务型控制：财务控制型模式是一种倾向于分权的管控模式，其基本特点是“甩手大掌柜”，即集团母公司只负责集团集团公司的财务和资本运营工作，不过多干涉下属企业的战略和业务发展以及人事管理工作。集团母公司要求下属企业每年事先确定各自的财务目标，并报集团母公司审批，它们只要达成财务目标就可以。
　　战略控制型：战略控制型是一种相对集权的管控模式，其基本特点是“抓大放小”，即集团母公司负责整个集团的战略规划、领导班子建设和绩效考核等重要工作。
　　2.1.3宏观管理及其三个导向和内涵
　　宏观管理是集团通过超出法理权力的影响力，超出子公司资源与能力的额外资源与能力，去影响和扭曲子公司之间正常关系，从而产生额外控制力和额外利益的做法。
　　主导型宏观管理：
　　?管控体系以宏观管理为主
　　?管控运作中，宏观管理解决运作模式，运作核心价值创造等问题，治理和控制是其辅助因素
　　加强型宏观管理：
　　?不同发展阶段，宏观管理起不同的作用
　　?综合使用各种宏观管理的手法，达到价值最大化的目的
　　?为了不同的目的，发展差异化的宏观管理能力
　　补偿型宏观管理：
　　?在治理和控制失灵或低效时使用
　　?解决治理规则不到位，控制缺乏支撑时的控制问题
　　管控模式设计的关键之处就在于，针对不同的子集团、子公司及业务单元在每一维度下都可以形成不同的导向，进而复合成一个整体的管控模式。也就是说，对于央企，或者是一个多业务板块的集团型企业而言，其实际上没有一个统一的管控模式，而是对不同的业务板块甚至是业务单元子公司均会有一个针对性的模式，但是，这种模式在形式上是统一的，那就是都是从治理、控制、宏观管理三个维度来进行构建，所不同之处就在于这三个维度的导向会有不同，内涵会有不同。比如，宝钢集团一共有七大产业板块：钢铁主业以及其它六大关联产业。但是宝钢集团对这“1+6”产业板块的管控并不存在一个统一的管控模式，对于钢铁主业板块，其在控制上采用深度战略（战略控制型）控制，实际上已经接近于操作型控制，而在其它六大产业板块则采用浅度战略（战略设计型）控制，是真正的战略型控制。总体而言，宝钢对其钢铁主业及六大相关产业的管控模式体现出明显的差异，对于前者基本是采用“价值型治理+操作型控制+加强型宏观管理”，而对于后者则倾向于采用“进取型治理+战略型控制+补偿型宏观管理”，当然，不同的管控模式设计还要基于集团战略和管控导向。
　　2.2管控模式的选择原则
　　每种管控模式各具所长、各有不足，因此集团在选择管控模式时，要结合企业自身特点，审时度势、权衡利弊后按以下原则进行选择。
　　适合的原则。管控模式没有最佳最优，只有最适合最匹配，任何一个基本的管控模式都有其利弊和适用条件，集团必须根据自身的实际情况选择最适合自己的管控模式，不能单纯地抄袭照搬其他企业行之有效的管控模式。企业在选择管控模式时要考虑专业化程度、经营业务重点、国际化程度、集团分权制度等多种要素并考虑营运系统的协同性、战略模式的可复制性、管理控制的有效性以及集团文化的渗透性等考核指标。
　　战略的原则。管控模式的选择要符合集团整体战略的需要，并能够推进集团战略的贯彻实施。对涉及到集团主业发展方向的子公司，集团需选择操控和战略结合的管控模式；对不涉及到集团主业发展方向的全资子公司，集团可以选择较低的干预模式，减少对集团总部的精力和资源的消耗，集团可以通过出让部分股份使其变为控股公司或参股公司，然后采用财务型管控模式。
　　分类的原则。由于子公司的实力和业务领域可能不一样，对集团的战略价值会有所不同，因此集团内部并不能实施单一的管控模式，而应当企业特点，选择一种主要管控模式并辅以其他模式。企业集团应根据业务的不同，对核心业务、新业务和未来业务相机采用不同的管控模式。
　　演进的原则。集团管控模式是逐步形成的，并非一成不变，管控模式可能随着企业战略的变化而改变，管控模式的选择是一个动态的演进，从一种模式演进到另一种模式。
　　2.3管控模式评估
　　对于一个好的管控体系设计，要结合集团的情况对选择的管控模式进行评估，判断其可行性、可适用性和可操作性。在模式评估中一般采用五维评估法，包括战略、结构流程、功能定位、集分权形式、能力五维。
　　战略维度评估。战略维度主要是指公司的经营理念和业务战略。管控模式对于集团公司的重要性不言而喻，因为管控体系的建立是以完成集团特定的战略目标为目的的，它是为实现集团的业务战略目标服务的。所以，集团公司管控体系的指导方向是公司的经营理念；集团公司管控体系建立的基准是集团的业务战略。因此，对集团管控模式的评估首先要从战略入手。
　　结构流程评估。结构和流程是使集团公司管控体系有效运作的一个重要支持体系。结构主要指公司的组织模式、管理结构和决策方式，它是实现管控模式的载体，流程主要是指报告、控制、绩效管理、信息系统，计划、预算和资源配置流程，它是一组将输入转化为输出的相互关联或相互作用的、与企业工作相关的活动，是实现管控的行动保证。因此，结构和流程也是对公司管控模式的评估的一个重要维度。
　　功能定位评估。集团公司管控模式确定的关键在于总部的功能定位。无论总部集权程度如何，其目标都应该是为集团整体创造合理的附加价值，为集团整体目标的实现发挥积极的作用。集团总部提供附加价值的功能主要通过以下五大职能来实现。一是领导，包括制定集团战略方向，管理集团业务组合，建设集团企业文化，建立集团共同的愿景和价值观，确定并实施重要的投资并购活动，创建集团共同的运作政策、标准和流程，培育集团核心竞争力。二是绩效获取，包括审核批准下属企业的战略目标，管理考核下属企业的绩效，监督和管理下属公司的财务状况，管理集团品牌，监控集团的运营风险。三是资源调配与整合，包括制定和实施下属企业间的资源共享机制，整合资金管理、市场营销渠道和供应链，核心人才和能力的培养。四是公司关键活动，包括股东关系管理，对顾客、供应商、中介机构、协会、ZF等公共关系管理，集团危机管理。五是服务和专家支持，包括提供各种共享服务、信息技术支持、质量标准、保险、养老金管理、人事财务处理、政策咨询、教育与培训、国外服务。因此，在集团管控模式评估中必须考虑功能定位维度。
　　集分权形式。集分权形式主要是指集权和分权程度和对部门的授权程度和内容。因为集权和分权直接决定了对集团的管控程度，因此它也是评估集团管控模式的一个重要维度。
　　能力。能力维度主要包括人员结构、技能和管理能力，部门能力，考核与激励和信息沟通方式等几个方面。

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关键词：绩效管理体系 利益最大化 核心竞争力 管控模式 集团公司 执行力 母公司 软实力 央企 成本

　　2.4管控模式配套的制度建设
　　管控模式经过评估，其可行性、可操作性和可适应性满足要求后，就应站在集团公司角度，从投资与战略管理、资产管理、人事管理、财务管理等各个方面设计对子公司的管理控制形态与界面，形成集团公司间合理的权力分配和制度安排，以保证对子公司的有效控制并使集团公司的整体优势得以发挥。
　　战略管理。集团公司作为战略制定与评价机构，负责集团公司的战略制定、实施监控及效果评估，并对子公司相应战略的制定进行指导;子公司是战略实施机构，负责在集团公司整体战略的指导下细化本公司战略，执行集团公司战略要求。
　　投资与资产管理。集权式的投资和资产管理有利于提高资本收益、降低投资风险。集团公司拥有对子公司设立与变更、股权投资及大额资产转让的控制权，将投资政策、例外投资事项决定权集中于集团公司，可有效避免子公司的管理失控和资本流失。主要包括四个方面：投资方向、投资规模、投资方式以及项目审批。集团公司在此方面应全面集权，子公司仅负责决策实施。
　　人事管理。通过委任或选派高层经理管理人员，行使股东权益，对子公司的重大经营决策及业务活动进行控制、施加影响。子公司董事长由集团公司董事会提名委员会提名，经母、子公司董事会及子公司股东大会通过后产生;子公司董事、总经理、监事按照子公司治理机制的要求、《公司法》及相关法律程序进行，主要财务负责人、审计人员由集团公司董事会按法律程序向子公司进行委派。
　　财务管理。集团企业财务体制应本着能发挥财务治理在集团企业治理中的作用，对集团资金进行统一控制和运作。实行全面预算管理，并适应给子企业放权，以充分发挥集团的整体功效，形成灵活有效的管理机制。在企业集团中，各子公司的财务主管由母公司选派，向母公司负责。财务人员的人事关系、工资关系、福利待遇等均体现在母公司。为了分析各子公司的经营情况，比较其经营成果，从而保证企业集团整体的有序运行。
　　3、央企管控体系设计七步法
　　3.1集团管控体系全貌图
　　图2（集团）集团管控体系全貌图
　　1）母公司最基本的角色出资人——治理体系
　　我们认为，母公司有三个角色，从社会上看，它最普通，最基本的角色是出资人，它是子公司的出资人，这是它最基本的角色，但是出资人这个角色，也是它最重要的一个角色，因为只有出资人这个角色，才能获得三项最基本的权利，就是知情权、决策权、分红权，因为有这三项权利，社会所有的法律法规保护这三项权利，所以他就有了一个基本的动机，他做一个积极股东，没有这三项权，他就没有做积极股东的动机。
　　而我们发现，积极股东不仅可以保护这三项权利，而且可以放大这三项权利，使他有更多的决策权，更多的知情权，更多的分红权，我们认为，一个股东拥有这三项权利，对他帮助实在是太大了，所以他成为积极股东以后，他可以做到三件事情
　　?在治理体系上主动去设计，保护及放大我的权利
　　?预埋有利条款，扩大我的分红权
　　?对法理进行有效的理解和驾驭，巩固我各种放大各种分红权的手法，使得我的非法手段合法化，或非法手段擦边球化
　　2）母公司的第二个角色为子公司设计制度——控制体系
　　母公司进一步还有一个角色，就是我出完资以后，我不仅要包生，还要包养，所有的人发现，出资设立一家公司以后，这家公司的游戏规则高不高档，严重决定这家公司回报高不高，所以很多人如果拥有游戏规则设计权，制度设计权，就等同于保障了我的回报，我首先把回报做高，然后再抑制别的大股东对我的侵犯，小股东对我的损害，那我就可以高回报。但是你光把大股东搞定，小股东搞定，但是本身回报不高的话，总蛋糕也没法放大，所以应该是从总蛋糕放大里面追求和保障我的分红权，所以前者只是一个必要条件，后者才是一个强必要条件，很硬的必要条件，对子公司进行制度安排，保障子公司从游戏规则的先进性上面，科学性上面去保障我回报是较高的。
　　那么在这个基础之上，我们进一步做些什么事呢，进一步对子公司进行，通过制度安排，去去除风险，去除损耗，去除跑冒滴漏，不仅保障风险，而且保障没有人钻空子，制度不仅是能够令我高效率，而且制度能去除内部人控制，去除渎职，去除决策错误，去除经济犯罪，那么这个制度安排，档次就更高了，就对我股东来讲，意义就更大。
　　制度安排，才能保证作为股东最终的两项追求，一个是剩余分红权，一个是剩余控制权，所有的股东都终生为这两项权利而活，但治理不能保证这两项权利，治理在这两项权利上有很多政策和规定，但是本身他没有强制性，而只有制度在这两项上有强制性，所以通过制度，我们做到一个路径设计，既然企业都是有路径依赖的，那么路径设计，路径优化，拥有这个权利以后，不仅保障了我的决策权、知情权、分红权，而且进一步使得我的分红更高、更大、更稳，而且持续能够保障我更好的分红，能够更长，所以这个就很厉害。
　　但是归根结底，做好出资人，做好子公司制度安排，当然相应的也就是说做好治理和控制，也只是构成了集团运行的必要表现。
　　治理是个弱必要表现，控制是个强必要条件，但是说穿了还是必要条件，一个企业治理得好，控制得好，不能使他赚更多的钱，只能是保证他在目前的情况下运行得更安全，更全面，更稳定，所以我们认为，必须要有东西，对这个必要条件进行激活，那就是宏观管理。
　　3）母公司的第三个角色——宏观管理体系
　　如果没有宏观管理，光靠治理和控制，事实上是没法激活公司的效益，为了把宏观管理激活，其实企业，母公司就得发挥一个作用，不能做单纯出资人，包括你做了出资人以后，哪怕给子公司做了制度安排，你不能离岸操作，这个仅仅进行制度的监督和制约，你还要进一步把手伸下去以后，跨半级，乃至跨一级、跨两级，亲手去策动整个集团的整体运作。因为我们在国内，整体运作几乎没有什么法律争议，所以大家不会去考虑，事实上在很多企业里面，母公司纯粹做出资人这种状态，但这种状态是很普遍的，母公司下去，亲自进行整体运作才不正常。我们事实上是从集团价值最大化的角度看，有两个必要条件了以后，也不解决问题，所以用充分条件来激活必要条件，充分条件就是集团发挥宏观管理的这么一个功能，来搅动整个集团的整体运作，在搅动过程当中释放三种能力。宏观调控、价值创造、体系变革与整合。
　　①宏观调控。宏观调控保证了子公司在按既定轨道运行过程当中，如果原先的轨道不科学，制度不科学，或者运营过程当中，实践和真理，实践和原先的设计意图之间出现冲突的时候，我母公司可以随机调整，你不能保证轨迹永远是科学的，因为动态地来看的话，轨迹的科学只是相对的，但是一个集团要价值极限化，就怎么样呢，他就会这样操作，当我的轨道是科学的时候，我就按轨道走，如果轨道不科学的时候，我随机用手，用看得见的手调配，那么宏观调控其实解决了价值极限化这个问题。
　　②价值创造。而价值创造本身解决了一个子公司对我宏观调控的服从程度，以及我宏观调控了以后，产生价值空洞如何补偿的问题，因为宏观调控是一种过于冲动的，来回调配，既然它是人为的，就不可能有体系性，一定会产生很多后遗症，那么怎么办，用价值创造去补偿这种后遗症，以及用价值创造积累变现集团价值、集团利润，因为价值创造既然就是利用我整个企业的经营，它事实上是利用经营，利用经营平台，利用经营活动，有意识地去构筑一些蓄水池，将之储存在战略型资源，特殊资源，能力等蓄水池里，所以价值创造，它本身不是为了价值创造而价值创造，它事实上本质上是把经营活动里面认识的人脉、关系等等储存起来，回头再兑现，因为一个好感，一个人脉你不可能连续使用，或者当时就使用，有时候你认识了一个人，并没有相应的产业配上去，过一段时间，你找到主题才能发挥，那么怎么办，就得要有缓冲机制，有闪存机制，把它闪存起来，回头再来释放，恰当的点上来利用，所以价值创造就好像一个后勤部队一样，前面的部队在行军，然后陆续有很多伤员掉队的，他不断地收罗，收罗了以后要把他们进行文化课教育，要把他培育，拔高他们的素质，使得他们能干活，能创造价值，当然创造价值本身客观上在前面调控过了以后，创造价值进行补偿，让那些吃了亏的人甘愿继续吃亏，从而强化了意志，贯彻了思路，统一了理念。
　　③体系变革与整合。因为子公司经常会调皮，经常会搞各种花样，调皮、各种花样搞完以后，就直接导致了子公司瓦解集团的管控，破坏集团管控价值，解构集团管控的权威，损害集团化运作，或者利用错误官僚化的集团管控指挥，行自己的谋私利之实，那么怎么办呢，不断地体系变革。
　　经过两三年，你理解体系的，体系已经变了，你又得对陌生体系进行琢磨，这么一个过程。大集团里面，尤其是营销体系，像可口可乐营销体系，每年薪酬体系变革一次，其实道理是，营销人员脑子太活了，任何营销体系里面到后面，储销政策，到后面都可以钻空子，所以他每年变革一次，就是对你的钻空子行为进行反制。所以过去，江总在这点上老是跟我争论，你既然前面有体系性输出，那你后面就不要有体系整合了，所以我现在就前面是制度体系输出，后面是体系变革与整合，也包含制度，还包含更大的整个管控体系在变革等等，这里面也等于包含一个隐话题。
　　什么隐话题呢，就是管控体系只要管三年就好，管控体系一定要贴着地皮走，不要太先进，太超前，只要管三年，三年以后换一个管控体系，管控体系逐步往前走，与时俱进往前走，就是连续行为，经常做，每年维护，别搞一个管控体系完了就完了，管控体系要持续维护的，咨询客户找一个容易吗，我们也要像IT一样，要维护，而且管控体系因为企业会长大，应用会变复杂，模式会变复杂，流程会变多，风险也会变多，所以管控体系一经做完，就真的应该每年维护，这个生意就应该推广开来，所谓的平台创造不就是这个事，理念这一创新，后面的产品就跟上来，这个点是比较牛的。
　　这张图把治理、控制、宏观管理每个做什么，每个度确定了三个任务，比以前要更清晰，以前还是粗糙，三角色，出资人角色，子公司制度安排角色，整体运作角色，三角色，三角色分别对应于治理、控制、宏观管理。治理、控制、宏观管理又分别对应于一个弱必要条件，强必要条件和充分条件，分别又对应于什么呢，治理是刚性的，什么意思呢，对我所有的子公司，治理我就不要有积极性、分别性，就一个流氓条款，争取横向铺到位，治理就不要去个性化思考，一句话，能占便宜就占便宜，能把这个条款搞下来就搞下来，别假想子公司好合作怎么办，我们就把一切问题想到最坏，最阴暗，所以治理全铺，也因为搞法务这些人的脑门比较死，你让他个案个议太吃力，反过来说，也主要是我们在法理上，我们的法务能力最弱，那就避开这个。而控制呢，我们认为是半刚性的，所谓半刚性就是可以个性化。宏观管理我们认为高度柔性，这个设计也为我们在宏观管理上的发挥提供了余地，因为高度柔性。
　　3.2央企管控体系设计九步法
　　?集团战略梳理与诊断
　　?管控体系框架设计-治理,控制,管理
　　?基于管控流程的集团组织整合(含法务整合与分权界面)
　　?管控子体系的深化设计
　　?职能管控条线—战略管控,财务管控,人力资源管控,文化管控,
　　?业务管控条线(或有)—制造管控,营销管控,品牌管控,研发管控,供应链管控,信息管控(联盟管控,核心竞争力管控,国际化管控)
　　?辅助管控条线(为出资人提供保值增值的制度支持)—审计管控,资产管控,风险管控,信息管控,稽核(纪检监察)管控
　　?支撑管控体系的内控与风险管理体系
　　?管控体系的导入管理计划（作者系华彩咨询集团总裁白万纲先生）