事业部制组织应用——中石化

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　　事业部制组织应用——中石化
　　（1）中石化简介
　　中国石油化工股份有限公司是一家上中下游一体化、石油石化主业突出、拥有比较完备销售网络、境内外上市的股份制企业。中国石化是由中国石油化工集团公司以独家发起方式于2000年2月25日设立的股份制企业。中国石化于2000年10月18、19日分别在香港、纽约、伦敦三地交易所成功发行上市。截至2009年底，中国石化集团公司持股占75.84%，外资股占19.35%，社会公众股占4.81%。
　　中国石化现有全资子公司、控股和参股子公司、分公司等共80余家，包括油气勘探开发、炼油、化工、产品销售以及科研、外贸等企业和单位，经营资产和主要市场集中在中国经济最发达、最活跃的东部、南部和中部地区。
　　从一成立开始，中国石化便建立了规范的法人治理结构，实行集中决策、分级管理和专业化经营的事业部制管理体制。
　　（2）中石化事业部管理体制构建背景
　　上世纪90年代末期，世界范围的产业结构调整和国际资本重组此起彼伏，国际大公司经济实力越来越强、核心业务越来越突出、整体竞争力越来越强。在经济全球化的趋势下，国内市场的国际化竞争也日趋激烈。
　　中国石化集团经过业务、资产、财务、机构、人员的重组，2000年2月集中主业和优质资产创立中国石化股份公司。同年3月，新星石油公司整体并入石化集团。2000年10月中国石化在香港、纽约、伦敦发行H股，2001年8月又在上海发行A股，成为国内惟一在境内外四地上市的公司，共募集资金404亿元，实现了股权结构多元化，新星公司改组后进入股份公司。
　　随着经营业务的不断扩大和上市的驱动，中石化迫切需要一个更加高效的组织结构保证其经营活动的顺利开展。
　　（3）中石化采用事业部制的主要考虑
　　①只有在关键职位的领导到位以后，公司新的业务规划设计才能细化和成功地实施
　　②一个有效的、全公司范围内实施的集中管理组织结构使上市公司能够迅速地通过把资本分配到收益最高的地方来优化资产和资源的使用
　　③一个在成本上有效率的公司总部职能中心可以给全公司提供优质服务并使公司的政策和控制制度得到贯彻执行
　　④一个有效的事业部组织结构可以使多个部门的管理人员把精力集中在竞争条件和业务基础方面具有特色的各自的业务领域中
　　⑤一个好的组织结构使权力和职责分明，并划清了对最终结果的责任
　　（4）中石化事业部制管理体制变革过程
　　①确立变革原则
　　图3-3中石化事业部制变革原则
　　②打造公司高层团队
　　中石化决定组织结构中最高管理层将由董事会、首席执行官、首席运营官、各事业部的领导和财务总监组成
　　图3-4中石化公司高层团队构建
　　③采用集中管理的组织结构，将关键决策权集中在公司高层
　　具体而言，中石化集中管理的组织结构具有如下要点：
　　1）执行委员会负责向董事会提交建议和执行董事会下达的有关策略和经营的指示
　　2）各级别的关键职能人员(如人事，财务会计，信息技术等)将主要对总部的相关职能中心而不是向相关的事业部/业务部负责
　　3）在符合董事会和执行委员会批准的公司政策的条件下，事业部管理层将拥有对本事业部运营和业务组合进行管理的决策权
　　4）有关公司政策性问题将由总部职能中心或事业部决定后由下属单位执行
　　5）在业务单元中(除由公司总部管辖的之外)，其他关键职能人员将主要对所在事业部的职能领导负责
　　6）将严格限制违反政策的行为
　　④理清执行委员会职责
　　每一个事业部配置一位执行副总裁负责管理，执行委员会由首席执行官领导，整体负责管理公司的经营和绩效。
　　图3-5中石化执行委员会职责
　　⑤中石化最终设计出以下详细的组织结构
　　图3-6中石化变革后的组织架构
　　（5）中石化事业部制变革的效果
　　表3-2中石化事业部制变革前后对比
　　变革前变革后
　　?公司总部职能中心对生产管理局和其他子公司的管理十分松散
　　?而组织结构调整之后整个上市公司共同的职能都将重新分组并由财务总监、信息总监、行政总监和人事总监进行管理
　　?在事业部内也设立公司总部职能，但他们将直接向公司总部职能中心的领导汇报工作
　　?研究和开发的职能将属于事业部
　　?在公司总部职能中心内海设有专门负责新业务组合的部门，直接向首席执行官汇报工作?随着组织架构的调整完成，公司总部职能中心从中石化集团内分离出来
　　?公司总部职能中心的许多职能得到在事业部或业务部内实施（并具有相对更多的自治权）
　　（6）中石化事业部制管理体制的启示
　　①在设计事业部制管理体制时，要兼顾总部职能中心与事业部的关系与职责权限
　　图3-7组织设计中兼顾总部职能中心与事业部的关系与职责权限
　　?公司总部职能中心将提供公司政策、关键资源和技术，以帮助事业部实现其绩效目标
　　?公司总部职能中心将在所有的层次上管理服务绩效，以确保成本管理、时间管理和质量管理的持续改进
　　?最后，公司总部职能中心的大多数职能都将向服务共享中心转移，而在较低的层次上保留有限的人员
　　总部职能中心
　　公司总部必须对各总部职能进行直接控制
　　?事业部的总部职能部分将首先向公司总部相关职能中心领导报告，然后向所在的事业部业务领导报告
　　?业务部的总部职能部分将首先向事业部相关职能中心领导报告，然后向所在的事业部业务领导报告
　　?事业部/业务部业务领导的意见将作为考核相关职能中心业绩的重要参考
　　?公司总部的职能中心将负责制定相关政策和程序，并给事业部/业务部提供专业和策略性的指导
　　?事业部/业务部将负责公司政策和程序的向下传达和执行
　　?对事业部及下属业务或运营单元提供职能服务所发生的成本由相关事业部或业务部负担
　　这种管理结构可能存在的风险
　　?由于过去总部职能的控制在相当于事业部/业务部的层面，事业部/业务部会抵触新的集中管理体制。因此，高层管理应采取适应措施来对应这种抵触
　　?如管理不当，这些总部职能中心可能产生官僚作风，以致事业部/业务部会重新试图建立自己的职能体系
　　?如果总部职能中心只专注于成本的降低，可能在提供优质和及时的服务方面造成不良影响
　　?考核总部职能的业绩和建立有效的激励机制可能会有困难，因为这些一向不是中石化的管理重点
　　②中石化总部职能中心的改革也是其实现组织内的运转效率与各部门间或层级间的沟通更为顺畅的重要保证
　　中石化总部职能中心与传统职能中心的区别：
　　1）在公司总部职能中心内设有专门负责新业务组合的部门，直接向首席执行官汇报工作。
　　2）整个上市公司共同的职能都将重新分组，并由财务总监、信息总监、行政总监和人事总监进行管理
　　3）改变现有的公司总部职能中心对生产管理局和其他中石化子公司的管理十分松散的状况
　　4）尽管在事业部内也设立公司总部职能，但他们将直接向公司总部职能中心的领导汇报工作。
　　③在事业部制组织结构里，公司的各级组织将责任分明，扮演不同的角色
　　图3-9事业部制中公司各级组织的分工
　　例如，炼油事业部的目的是生产，并在批发、商用和零售市场上进行分销和销售成品油
　　炼油事业部的主要活动：
　　?为石化业务制定远景目标、策略和业务计划
　　?获取用于加工的原油
　　?将原油提炼为具有附加价值的产品(燃油、润滑油等等)
　　?维护并开发炼油设施
　　?开发并优化供应和分销网络
　　?将产品销售给批发商、商用和零售客户
　　?开发并优化零售网络
　　?管理支持活动(收费、信用、收款、存货管理、价格管理等)
　　与传统架构的区别：
　　?传统上，业务运营是按照地理来划分的，炼油、营销和石化等其它运营活动是混在一起的
　　?新结构将炼油和营销业务结合在一起，并直接向炼油/营销事业部领导层汇报工作
　　?炼油业务部将包括各炼油厂、原油供应、交易和运输以及后勤部门(从石化事业部中分离出来)
　　?交通专用燃油(汽油、柴油和航空煤油)、燃料油和润滑油(从石化部门中分离出来)的销售和营销，将包括与产品供应、交易和运输以及后勤部门有关的所有运营活动
　　?与炼油和营销活动相关的研究和技术服务将直接向各自的业务部汇报工作
　　④在进行事业部组织结构调整过程中（公司上市准备过程中），中石化通过阶段性的实施计划作为体系建立成功的保障----即阶段性的转型
　　1）在第一阶段，对事业部和公司总部职能中心进行详细的设计和人员的任命，同时，生产活动将暂时在综合几个部门的基础上运营
　　图3-11建立上市公司
　　第一阶段的目的：将上市公司同非上市公司的业务以及同中石化集团的社会活动立即进行明确的分离。
　　2）第二阶段：将在下属炼化分公司一级把组织结构和管理分成炼油运营单位和石化运营单位。
　　图3-12第二阶段的报告关系和行动
　　3）在第三阶段，石化运营单位将再次细分为向相关业务部报告的以产品分类的运营单位
　　图3-13第三阶段的报告关系和行动
　　现在，中石化的经济实力和抗风险能力处于大型公司前列，假如没有一个“合身”的组织结构，中石化要想取得这样的成绩几乎是不可能的。
　　?中石化总部职能中心的改革也是其实现组织内的运转效率与各部门间或层级间的沟通更为顺畅的重要保证；
　　?采用集中管理的组织结构，将关键决策权集中在公司高层，成立执行委员会，负责管理上市公司的经营和绩效；
　　?对总部职能中心及事业部进行重新设计，变革后的中石化由三大事业部构成，分别是处于经营过程上游的勘探/生产事业部与处于中下游的炼油/营销事业部与石化事业部。
　　由此以来，各事业部的经营侧重点十分明确，从而在很大程度上避免了有可能出现的集团内部各事业部之间的不当竞争，有效的规避了公司内耗。（作者系华彩咨询集团总裁白万纲）

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