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雷达卡
管控的核心在于使集团价值最大化
相比而言，母公司具有诸多子公司无可比拟的质的优势，子公司所无法回避的许多先天缺陷在母公司看来却是与生俱来的利好。所以母公司在对子公司的管理过程中，务必不能越俎代庖，甚至“自降辈分”，“主动”地降至子公司层级去代替子公司行使职能，母公司真正需要努力的方向则是——识别、挖掘并着力放大这些优势：
管控对于中国企业的发展是至关重要的，无论对体格庞大的央企国企还是小巧灵活的民企，管控都有其适应性，然后从中国集团发展和管控咨询实践来看，我们中国的企业对管控存在如下思维误区：
关于管控体系的八大错误认识
?管控就是集分权适度(其实是个过程）
?人治实施管控也很好(但没法制度化）
?管控就是三分法选择（其实是个体系，三分只是导向而已）
?管控就是出资人管理（不行，唯有积极股东才获取高收益）
?管控就是抓重点决策（不行，必须构建一个管控体系）
?管控是为了获得控制力（不对，为利润与价值的平衡努力）
?管控就是管制度和核心事项，不涉及业务（纯粹的管理就成玄学和空谈了，必须信息对称，能力对称，才能管好集团）
?多元化公司的管控主要是促进协同（简单的协同是自然状态，重要的是促进多元业务之间战略性组合与宏观调控）
集团管控存在的常见十大问题
?集团无战略，沦为出资人
?无管控理念，人治化操作，忽视管控体系长期建设
?总部高层跨层次兼任子公司高层,总部部门被架空
?总部空心化,机关化,缩编化,文职化,增值服务差
?管控针对事中控制多,针对事前事后少
?子公司诸侯化，财务贡献化
?管控人治化，缺乏制度化，体系化
?跨行业,跨地域无力管控
?子公司先斩后奏或一味被听命
?业绩管理弱,效益提升现瓶颈（作者系华彩咨询集团总裁白万纲先生）
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