经典案例介绍专栏(欢迎大家发贴,有金钱奖励)

支持

NiKE(耐克案例)

到1985年中，所有的迹象都变得清晰了，在经过连续几年莫名的和惊人的增长以后，慢跑运动成为中年人的一项运动，例如在1984年跑步鞋的单位销售量下降了17％，销售金额下降了15％。在1983年，NIKE是跑步鞋的市场领导者，占市场份额的31％，一年的销售金额为2亿7千万美元。在1984年“NIKE”跑步鞋的市场份额下降到26％。下降的趋势一直持续到1987年，“NIKE”运动鞋只占了市场份额的18％这几年前耐克尚占主导的市场占有率，它到底是什么原因呢?

“NIKE”的成功是由于它生产专业的，成熟的运动鞋给正规的跑步者，不幸的是，跑步鞋的市场已经到达了顶点，根据美国国家运动产品协会理事的说法“我们大概已经相当接近最大限度的参与跑步运动”这就是说，跑步鞋市场已经饱和了，因为每几乎一个想跑步的人都已经尝试过。

还有一部分原因是由于人口因素在70年代末到80年代初，人口迅速增长的群体是25岁-40岁，这个年龄层次是跑步鞋的主要市场，但是到了80年代中期到80年代末期，25岁-40岁年龄层次的人口增长缓慢，这个也导致了整个跑步鞋市场需求的下降，当这个年龄层的主导年龄接近40岁的时候，这些人显然比24岁的年轻人少了一份冒险和兴趣去多跑5英里。

另外，在80年代中期，跑步鞋的市场是高度细分的(这是一个成熟市场的明确象征)，这意味着营销者必须花更多的心思去了解消费者的需求，目的，和价值，这样才能生产不同的产品去满足不向消费者的需要。还有，运动鞋从业者开始时不时进行价格战来维持他们的市场分额。另外一个跑步鞋走向衰弱的原因是由于消费者关于健康的观念正在改变，跑步有助于腿和循环系统的健康，但是身体其他部分却得宜甚少，许多跑步者开始注意到身体其他部分也需要锻炼，所以人们开始对全身健康有益的运动增加兴趣。

所有这些改变意味着越来越少的人进行跑步运动，虽然有几百万的人依旧进行慢跑运动，但却少了很多运动力，这个导致了所有运动鞋生产厂家少了许多重复购买的顾客，从而减少了许多销售力，而作为最大的运动鞋生产商，NIKE是损失最多的。

许多评论员都认为耐克的损失是由于没有对消费者市场的更本改变做出快速反应。但是有一个公司充分估计到了这些改

变，那就是"Reebok International"，它的销售金额，从

1984年的8千4百万激升到1985年的叁亿零7百万美元。利润增加了6倍，达到了3千9百万美元。按照Reebok总裁的说法“我们出去和顾客接触，了解什么是他们想要的，其他公司好象没有做到这些”。

在80年代中期，顾客索性要得是时尚，这个可以被很快的证明通过简单的观察消费者对产品使用的行为习惯，我们估计大概有70％到80％的运动鞋(我们原本设计用来打篮球和有氧锻炼的)实际是用来龙去脉平时的行走穿着，所以这些产品必须满足一定的时尚需求和目的。

所以在1983年，当Rccbok推出第一代软皮的，自由式的有氧运动鞋时，灿烂的颜色和柔软的皮面在美国引起了轰动，从某种意义上说，Reebok实际上扩展整个运动鞋的市场，因为Reebok把许多女性顾客从传统的鞋子生产商哪儿吸引过来，人们已不单只把这些鞋子当作简单的运动用的鞋子。从此，Reebok的声望迅速扩大，到1986年，NIKE输给了Reebok，Reebok成为运动鞋的市场领导者。

在1987年和1988年期间，NIKE做了各种努力，试图夺回市场领导者的位置在这个扩展的有利可图的运动鞋市场，1987年，NIKE推出了气垫鞋作为主导产品的，乔丹气垫鞋是以芝加哥公牛队的篮球明星万克．乔丹命名的(他以高超的弹跳力著称)他穿着并推广这个牌子。NIKE花费了很多的广告费在电视和印刷品广告上去推广他们的创新产品。但是NIKE最成功的一个战略可能是他们生产了这个系列的顶级产品——这种鞋子的鞋底有透明的图案，这样消费者可以真切的看到空气垫子的撞击。1988年，NIKE花费了3千4百万的广告费，这是有史以来最高的广告费，在以前，这种大规模的广告被认为是不必要不被推广的，当然，Reebok这个曾经只是NIKE的小竞争者，也不是坐以待毙的，它增加了在电视上的广告费用。

为了回应消费者的需求改变，NIKE扩大了它的生产线，不只象80年代中期那样，只生产跑步鞋，他开始进入有氧锻炼运动鞋和其他专业运动鞋的市场，NIKE同时、还推出了步行鞋系列去投入市场的需求，因为随着人口老龄化的发展，跑步对老年人来说是太激烈的运动，而步行则是合适的。

沃马特：全国最大的零售商

1962年，桑姆•沃尔顿和他的兄弟在阿肯色州的一座小镇罗杰斯镇，设立了首家折扣商店。这是家大型、平顶、仓储式商店，以极低的价格出售从服装、汽车设备到小件用品等的一切商品。当时专家们并不看好这一新生事物，因为传统经验认为折扣商店只能在大城市获得成功。然而，正是从这一低调的开端开始，连锁店迅速发展起来，不断在一个又一个南方小镇上设立新店。到80年代中期。沃马特公司已在全国零售业舞台上大显身手。公司开始在大城市开设商店，如达拉斯、圣路易和堪萨斯城等。令人难以置信的是，从开设第一家商店起，不到30年的时间，沃马特公司已取代了过去的长期霸主西尔斯公司，从而成为全美最大的零售商。几乎没有迹像显示沃马特的增长速度有所减慢。现在该公司在较大的城市中已建立了许多家分店，并向墨西哥和加拿大扩展业务。

1995年的销售额接近1，000亿美元，公司的经营管理者正期待着到本世纪末销售额能超过1，500亿美元。在过去的10年中，沃马特公司的投资者们年平均收益率超过50%，使投资者获利颇丰。1970年投资的价值1650美元的沃马特股票，到今天将高达300万美元。耀眼的成功背后，秘诀是什么？那就是耐心倾听顾客意见、关心顾客所需，对待雇员如同合作者，以及对成本加以严格控制。

一、 倾听顾客意见，关注顾客需求

沃马特公司在精心选择的市场上将自身明确定位。刚开始，又桑姆•沃尔顿主要针对那些生活在美国小城镇中注重价值的顾客。沃马特公司了解它的顾客并关注着他们。正如一位分析家所说：“公司的信条很简单，即作为顾客的代理，提供适合他们需要的商品，并以尽可能低价格出售。”所以公司认真倾听顾客意见。例如，每位沃马特公司的高级行政人员每周至少得抽出两天时间来视察商店、直接和顾客交谈，从实际运营中掌握第一手资料。这样，公司就能满足顾客所需，以无可竞争的低价提供选择范围广泛的精选商品。不过，以最优的价格提供最好的商品，并不是沃马特公司成功的惟一要素。沃马特公司党政军民学提供令顾客满意的服务。在每家商店的入口处总是悬挂着的条幅，上写“包您满意”。商店内还有另外的标语顺沃马特，我们的目标是：您就是我们的下一位顾客！“在店内，迎接顾客的常常是“大众接待员”们的热情帮助或友善接待。同时，商店还增设特别结帐柜台，以缩短排队等候的时间。

二、 对待雇员如同合作者

沃马特公司相信，要改善公司的最终会计帐目，真正得靠公司的员工。所以，公司努力让雇员们明白公司对他们的关心。沃马特称它的雇员 叫“同事”，这一称呼现在已被其他竞争对手广为效仿。这些同事们同心协力，全身心地投入公司的营运，表现良好的还受到公司的嘉奖。坐落于佛罗里达州俄克依镇五十大街的沃马特商店里，从高级行政人员到一名叫詹妮特的收银员，每个人都被称为“同事”。在那里，“我们”，“我们的”是通用的词语。沃马特公司的部门经理，称为“钟点同事”，他们负责30多个部门中的一个或几个部门，这些部门包括体育用品及电器等。他们还可以了解有关公司的成本、运费、利润额等情况，而这些内容许多公司是不愿向一般经理人员透露的。公司为每家商店规定了利润限额，哪家商店超额盈利，则负责该店的“钟名同事”就能分享盈余。

合作观点深深扎根于沃马特的公司文化之中。沃马特公司对雇员的关心转化成了雇员的高度满意，反过来又转化为顾客的更大满意。

三、 严格控制成本

沃马特拥有行业最低的成本结构，经营费用仅占销售额的16%，而凯马特的则占23%。因此，沃马特可以规定较低价格，但仍能获得较高的利润，这样就使经可以提供更好的服务。这就形成了“良性循环”。沃马特较低的价格更好的服务招来了更多的购物者，增加了销售量，使公司有效地运营，从而使公司可以进一步降低价格。

沃马特的低成本，部分得益于公司先进的经营管理方式对尖端技术落后采用在阿肯色州本顿维尔的沃马特总部所采用的电脑通信系统，连国防部也会眼红。这使得各地的经理们能及时了解销售与经营信息。而它的大型全自动化的经销中心采用最新技术有效地向各项工商店供货。沃马特用于广告宣传的费用低于其他竞争者，仅占销售额的0。5%。相比之下，凯马特则达2。5%，西尔斯达3。8%。因为沃马特拥有顾客所需并购买得起的商品，所以它的知名度由顾客间相互转告而迅速提高。因此，这不需要制作更多的广进行宣传。

最后，沃马特公司还通过采用老式的“硬买”策略以保持低成本。正如公司以对顾客热情服务而着称，它对代应商冷酷、斤斤计较，榨取低价进货的方式也著名。下面一段话描述了一次对沃马特公司采购部的访问

不要指望会有接待者，也甭希望得到头头的招待。当你被领入一间小而简朴的采购办公室，就会感觉到一道严厉的目光从桌面扫视过来，你就得做好减价的准备。“他们是一群极其专注的人员。他们比美国其他任何人都能更有力地运用其购手腕。”一位卖方的市场营业员销副总裁这样说，“他们不需任何通常的客套、寒喧，他们最大的特权就在于每时每刻让产品交易的对方明白，谁是主宰。这就是沃马特。他们谈吐客气、但都铁石心肠。一旦你在去那儿之前毫无心理准备，恐怕就是‘羊入虎口’了。”

一些观察家怀疑沃马特公司是否可以既不断扩大规模而又不失去重心和市场定位，他们还怀疑变成更大规模后的沃马特公司还会不会继续接近它的顾客和雇员们。该公司的经理们对此深信不疑。一位高级行政人员说：“只要不丧失顾客代理人这一地位，我们的事业将一帆风顺。”

一、惠普之道

全球最受人仰慕的公司之一惠普公司，以对人的重视、尊重和信任而闻名于世。持之以恒的奉行以人为本的管理之道受到人们的推崇：

惠普公司对员工尊重和信任的最突出表现，是灵活的上班时间。根据惠普公司的做法，个人可以上午很早来上班，或是上午9点来上班，然后在干完了规定的工时后离去。这样做是为了让员工能按自己个人生活需要来调整工作时间，体现了对员工的充分信任。

开放实验室备用品库”也清楚地表明了公司对员工的信任。实验室备用品库就是存放电气和机械零件的地方。开放政策就是说，工程师们不但在工作中可以随意取用，而且在实际上还鼓励他们拿回自己家里去供个人使用。惠普公司的想法是，不管工程师们拿这些设备所做的事是不是跟他们手头从事的工作项目有关，反正他们无论是在工作岗位上还是在家里摆弄这些玩意时总能学到一点东西，公司因而加强了对革新的赞助。据说这一政策起源于惠普的另一个创始人比尔·休莱特先生。有一回，他在周末到一家分厂去视察，看到实验室备用品库门上了锁，他马上到修理组拿来一柄螺栓切割剪，把备用品库门上的锁剪断、扔掉。星期一早上，人们见到他留下的纸条：“请勿再锁此门。谢谢，比尔。”于是这一政策措施就一直延续至今。

以人为本的另一个要素。例如，许多公司规定，雇员一旦离开公司，他们将没有资格得到重新雇用。多年来，惠普也有一些人因为其他地方似乎有更大的机会而离去。但是，惠普始终认为，只要他们没有为一家直接的竞争对手工作，只要他们有良好的工作表现，就欢迎他们回来。因为他们了解公司，不需要再培训，而且通常由于有了这种额外的经历而有着更愉快、更好的动机。公司的一名高级行政人员就曾因为认为他有更大的机会而离开了惠普公司，后来他回来时公司重新接受了他，而且被委以越来越多的管理职责，直至退休。

惠普公司有这样一个用人政策：我们为你提供一个永久的工作，只要你表现良好，我们就雇佣你。公司不能“用人时就雇佣，不用人时就辞退”。这是一项很有胆识的决策。1970年经济危机时，惠普公司销售收入急剧减少，惠普的这一决策受到了严峻的考验，但是他们没裁一个人，而是全体员工，包括公司高层在内，一律减薪20%，减少工作时数20%。结果，惠普公司保证了全员就业。

“惠普之道”是卓越的经营管理和以人为本的管理方式的完美结合，它为惠普带来了业绩和声誉的双丰收，可谓成功之极。惠普的企业文化注重人的因素，并且完全从员工的角度出发制定公司的规章制度、管理方式，这是它成功的关键。

二、海尔文化

海尔文化分三个层次：

如果我们画三个不同半径的同心圆，那么，最里面是海尔文化的观念层，这一层也叫精神文化。观念层核心的东西是价值观。海尔文化观念层里面主要包括3个方面的内容：第一，海尔理念；第二，海尔精神；第三，海尔目标。如果再画一个半径稍微大一点的同心圆，那么这就是海尔文化的制度层，制度层主要包括企业的一些制度、规范、工作标准等；如果我们再画一个半径最大的同心圆，那么这就是海尔文化的物质层，物质层主要包括企业的厂容厂貌、工作服饰、文体活动、产品、服务等。

世界知名的管理大师德鲁科说：当前社会不是一场技术战，也不是软件的速度的革命，而是一场观念上的革命。用海尔人的话说就是：观念不变原地转，观念一变天地宽。海尔在84年的时候濒临破产，我们靠的是不断转变员工的观念，企业发展了。现在我们企业做大了，我们还是要不断地转变员工的观念。海尔文化观念层有那些重要内容，我从三方面讲：一、海尔理念；二、海尔精神；三、海尔目标。

1、海尔理念

我们说，在市场经济条件下，搞企业文化建设一定要紧紧地围绕市场观念而展开，如果离开了市场，企业文化建设的中心就无法实现。

第一，我们的市场观——创造市场

企业文化和市场和经济工作是紧紧结合在一起的。以前我们往往讲，物质文明和精神文明两手抓，一手抓物质文明，一手抓精神文明。那么，这文化和经济应该紧紧结合在一起，我看这不是两只手的问题，是一只手的问题，是手心和手背的问题。手心是文化，手背是经济，所以文化和经济紧紧地结合在一起，紧紧地和市场联系在一起。创造市场就是创造有效需求，现在的市场有些疲软，不少的人认为，是有效需求不足。海尔人认为不是有效需求不足，而是有效供给不足，企业应该从自身找原因，怎么样去创造有效需求，来满足用户的需求，去创造市场。90年，我们调查洗衣机市场时发现，夏天洗衣机卖得特别少，为什么夏天人们洗衣服洗得特别勤，洗衣机反而卖不动呢？经过市场调查我们发现，当时市场上只有4公斤、5公斤的大洗衣机，消费者夏天的衬衣、袜子换下来天天洗，用大洗衣机洗又费水又费电，干脆用手洗就行了。并不是夏天人们不需要洗衣机，而是没有适合洗衬衣和袜子的小的洗衣机。根据消费者这一个需求，我们研制开发了一种“小小神童”洗衣机，洗衣容量为1.5公斤，3个水位，最低水位洗两双袜子。这种洗衣机投入夏天市场后很快就供不应求了在科技开发和技术创新方面，我们还坚持市场的难题是开发的课题。97年，张瑞敏到四川西南农村去考察，发现农民用的洗衣机经常在排水管地方有污泥堵着，张瑞敏就问农民：“你这个洗衣机的排水管为什么有这么多污泥堵着？”农民说：我这个洗衣机不但用洗衣机洗衣服，还用它来洗地瓜。回来后，张瑞敏就对我们的科研人员说，农民用我们的洗衣机洗地瓜，把排水管都堵住了，看看你们能不能想想办法。科研所一位小伙子大学本科毕业刚一年，他对张瑞敏说，洗衣机是用来洗衣服的，怎么能用来洗地瓜呢？“重要的在于教育农民”，他把毛主席语录拿出来了。张瑞敏对他说，农民给我们提供了一个很重要的信息，这个信息是用金钱无法买到的，你们要研制一种能洗地瓜的洗衣机。科研人员接到这个课题以后，在一个月的时间里把这个大地瓜洗衣机给搞出来了。实际它里面也没有高深的学问，只不过是搞了两个排水管，一个粗一点，一个细一点的，洗地瓜时用粗的，洗衣服时用细的。家如果有机会到海尔去参观，在我们办公大楼前面，有一个海尔文化广场，广场东边有一个五龙钟塔，从这里到黄海只有六公里。大家要好好看一看，五龙钟塔是中国艺术大师韩美林的作品。1996年亚特兰大奥运会的时候，组委会为了纪念奥运百年，向世界上一百多个国家征集奥运纪念作品，在一百多件作品中韩美林的五龙钟塔被选中了。在海尔文化园里面就是当年韩美林的原作。在美国亚特兰大公园里面还有一件，是这一件的复制品。世间仅此两件。海尔为什么花巨资把韩美林的五龙钟塔搞到海尔园里面呢?五龙钟塔9米6高，预示是96年的亚特兰大奥运会。钟塔是长方体，有四个面，从任何一个面看，都是一个中国的“中”字，有两个面是一个钟表，有两个面是奥运五环，也象中国的“中”字，这充分体现了韩美林的爱国之心。钟塔底部有四条龙，东西南北方向都有一条，呈见龙在田之势，塔的最高处有条龙，呈飞龙在天之势。现在美国纽约自由女神之像面向大西洋。海尔的钟塔五龙矗立黄海之滨，象征着一百年以后中华民族腾飞之龙面向太平洋。我们说，世上本没有龙，龙是马头、鹰爪、鹿角、虎腿、蟒身、鱼尾是多种动物组合起来的，是中华民族创造的。中华民族创造的龙，是民族精神的一种象征。龙上能呼风唤雨，下能翻江倒海，体现的是一种生生不息和繁荣昌盛。一个能创造龙的民族，也应该能够创造更多更多。所以，我们海尔每位员工走到五龙钟塔，首先体会到的是我对企业应该怎么样有所创造。对一个企业来说，创造永恒，企业永恒。更快、更高、更强的奥运精神和海尔企业文化观念层的思想是一致的。当你走进海尔办公大楼，首先映入眼帘的是海尔作风—“迅速反应、马上行动”，体现的是一个“快”字；海尔在管理上的理念是“日事日毕，日清日高”，体现一个高字；海尔的目标是进入世界500强，体现的是一个强字。更快、更高、更强的奥运精神和海尔企业文化观念层的思想是融为一体的。你看到这个五龙钟塔是企业文化建设物质层面的体现，但是体现的是观念层的一种思想，这两者是融为一体的。有时候我也到一些企业去和他们做一些企业文化方面的交流，不过有时候我看到的、听到的和他们说的往往不是融为一体的，而是相背离的. 二，2、我们的质量观——有缺陷的产品就是废品

追求产品的零缺陷。传统观念认为质量管理的目标要把错误减到最少，这本身就是一个错误。海尔认为，事情一次就做对，零缺陷。质量管理观念不是海尔发明的。1961年，美国有一位质量管理学家，他叫菲利普·克罗斯比，他的零缺陷引用了美国两位生化学家的研究成果，两位生化学家说：大猩猩、黑猩猩和我们的DNA极其相似(也就是基因吧)，只有1％的差别，就是这微不足道的1％，把人和动物区别开来。张瑞敏说：从现在开始，我们要确立质量方面的一种理念：“有缺陷的产品就是废品”。以后我们的产品不能再分一、二、三等品、等外品了。我们的产品就分合格品、非合格产品。市场只有合格品，非合格品就不能进入市场，要再进入市场，就追究生产者的责任。他还说，从现在开始，我们要完善质量管理制度，以后谁再生产了这样的冰箱，责任由自己负。85年4月张瑞敏收到一封用户的投诉信，说海尔冰箱，质量有问题了。张瑞敏到我们仓库里去，把400多台冰箱，全都做了检查，发现有76台不合格。张瑞敏很恼火，就找我们检查部来了。问道你们看看这批冰箱怎么办?我们说既然已经这样，就内部处理了算了。当时，我们每个人家里边都没有冰箱。张瑞敏说，如果这样的话，就是以后还允许再生产这样的冰箱。就这么办吧，你们检查部门搞一个劣质工作、劣质产品展览会。我们就搞了两个大展室，展览了劣质零部件和劣质的76台冰箱，让全厂职工都来参观。参观完以后，张瑞敏把生产这些冰箱的责任者和中层领导留下，就问他们，你们看怎么办?大多数人的意见和我们一致，都是说最后处理了算了。张瑞敏说：这些冰箱我们就地销毁。他拿了一把大锤，照着一只冰箱，咣咣就砸了过去，把这台冰箱砸的稀吧烂，然后把大锤交给了责任者，把76台冰箱全都销毁了。

当时我们在场的人一个一个的都眼里流泪了。虽然一台冰箱当时才800多元钱，但是，我们每人每个月的工资才40多块钱，一台冰箱是我们两年的工资。砸了冰箱以后张瑞敏说，这些冰箱的责任是我造成的，因为我没有使全员的质量意识得到提高，他自己罚了自己工资的百分之百。我们的副厂长杨绵绵(现在我们的总裁)罚了百分之八十工资.应该说砸冰箱这件事，给我们全员思想产生了强烈的震撼，全员的质量意识有了普遍的提高。因为我们交的学费太大了。我们经过4年的时间，88年12月我们就获得了中国电冰箱市场的第一枚国内金牌，把冰箱做到了全国第一。当年，我们是靠着把别人干不成的产品干成了，别人办不到的事，我们办到了的精神，争取到了部里审批的全国最后一个生产冰箱的厂家。沈阳冰箱厂是57年建厂的全国最早的冰箱生产厂，广东万宝是我们的老师，苏州香雪海，我们去请教。利用4年的时间我们超过了我们的老师。

第三，我们的营销观——先卖信誉，再卖产品

海尔产品不是推销给用户，而是在销售产品的过程中，把信誉放在第一位，把对用户的情感的交流放在第一位，卖产品这是第二位的。海尔产品在国内外也有了一定的知名度了。不过一个企业你要有一定的知名度那很简单，你有钱了，做广告有知名度就行了。为了向北京市民兑现海尔24小时之内空调要安装到位这一句承诺，我们青岛有100名安装工，租专机去北京安装空调。他们如果是乘去北京的特快列车，就兑现不了24小时之内空调安装到位。所以这100名安装工租专机到北京安装空调，就是为了兑现这个信誉。

第四，服务观——只要您打一个电话，剩下的我们来做

对服务的认识上，我们认为，服务不单纯指的是售后服务，他还包括售前服务，售中服务。售前的产品咨询，售中的送货上门都是服务。前几天，我看到一篇文章，题目是《没有服务的服务便是最好的服务》。这把服务理解的很狭义了。他认为服务就是售后服务，实际上，服务是一个广义的。售前的服务，产品咨询都是服务，对任何企业来说他都有服务。我们还认为，服务不单是指上门安装维修，还要包括征求用户的意见和需求。我们说售后服务的完结就是新产品研制的开始。在服务上，我们主要的做法是：一，差别化服务二，情感化服务。三个做法：一致化服务。

第五，人才观——赛马机制

人人是人才，领导使用人就是开发人，这在人才开发上叫再使用人才。在开拓市场方面充分发挥他们的主观能动性。在这方面，我们海尔是以联合舰队模式，既要充分发挥舰队的主观能动性，又不至于使他们脱离旗舰的指挥。所以，我们强调企业文化，不管是在欧洲的海尔，武汉的海尔，济南的海尔都是一种企业文化，特别是大的公司管理靠的都是企业文化，具体是允许各自为战，但不允许各自为政。前几年，我们有些个别的中层领导，受社会上用人原则的影响，是“用人不疑，疑人不用”。由于受这种思想的影响，前几年，个别的中层领导有的时候脱离集团的轨道，集团领导批评几句，个别的人也是口服心不服。他心里在嘀咕：“用人不疑、疑人不用”。以后集团领导知道了，针对中层干部存在这样一种思想倾向，在一次集团中层干部会上，张瑞敏非常严肃地指出：“用人不疑，疑人不用，是对市场经济的反动，是中国传统文化的糟粕，是导致干部放纵自己的理论温床。”海尔讲，干部在位要受控，届满要交流。“用人不疑，疑人不用”是2000多年前，我国古代思想家管子首先提出来的。2000多年以来，我们一直认为该观点是正确的。海尔认为“用人不疑，疑人不用”是对市场经济的反动，是中国传统文化的糟粕，是导致干部放纵自己的理论温床。当然，这是海尔一家之言，我在这里跟大家交流。毛泽东说：“百花齐放，百家争鸣”，海尔是这样认为的，也是这样做的。干部在位要受控。给你权力，但你的权力要受监督和约束，控制也是全方位的。我们认为这种控制很重要。

第六、我们的管理观——“日事日毕，日清日高”

海尔在管理上还有一个斜坡球体论。企业就是在斜坡上的一个球体，由于员工的惰性和来自于市场的压力，这个球体很容易下滑。要想使球体不下滑，就要使球体有支动力，这个支动力就是企业的基础管理。也就是说，你把基础管理要搞好了，要想使球体在斜坡上往上走，就要有种推动力，这个推动力就是我们企业不断创新的能力。企业只有不断的创新，才能推动球体在斜坡上的前进。第一要搞好基层管理；第二要不断的创新，才能推动球体往上走。这是我们海尔的斜坡球体论。清华大学的教授在讲课时称为海尔定律，我们不敢称为定律，我们只叫斜坡球体论。“日事日毕，日清日高”，这样的管理理念和斜坡球体论，海尔产生了一个日清日高管理法，也就是OEC管理法。“日事日毕，日清日高”跟日清日高管理法是什么关系呢?我们说企业文化分三个层次，像我们的人才观，人人是人才，这是第一个层次(观念层)的，是张瑞敏提出来的。我们的业务部门怎么样来落实呢?人力资源开发搞了一个“赛马”机制，把“赛马”机制的办法搞出来，形成制度，在物质层看到人才辈出。我们企业中心把张瑞敏的思想整理一下对员工进行教育时，我们用一种故事，发生在员工身边的一个个事例，对员工进行教育。员工一听这故事，知道了是这么一种道理，我们把他梳理梳理，使它条理化，然后通过我们的报纸传达给员工，来教育员工。我们的管理部门、业务部门是企业把张瑞敏的思想用制度规范，让员工形成共识。、

二、海尔精神“敬业报国，追求卓越”

海尔精神是企业文化核心的核心。一个企业要想搞企业文化建设，最重要的是，你的企业精神要把它提炼好。他要体现企业的核心价值观，体现企业的个性。你都会在醒目的位置看到“敬业报国，追求卓越”的精神，我们不是当作口号来喊，我们的《海尔报》电视新闻舆论工具都要用一些具体的实例｀以及发生在我们员工中的一些故事来诠释这种企业精神，来教育我们的全员。让员工明白一种道理。通过这些故事让员工明白企业精神，企业精神在我们员工和领导身上得到充分的体现。

84年，张瑞敏到德国去考察电冰箱项目。回来后他对我们说，这是他首次走出国门，一位德国朋友对他说，在德国市场上畅销的中国货，只有烟花和爆竹。我的心如在流血一样。我想，总有一天我生产的产品能畅销德国，畅销世界。

三、海尔目标：创世界名牌，进入世界500强

我们不断地对员工进行目标教育。我们认为目标就是凝聚力，目标是最强的凝聚力。前几年有一个学者叫彼德罗夫斯基，他有一个人际关系层次学说。他说，为加强群体的凝聚力，首先要从情感联系入手，从而达到价值观的高度认同，最终实现目标的彼此内化。对员工要想的非常周到，八小时之内努力干，八小时之外给他们排忧解难。各级组织要同员工不断沟通，各级领导每个月都和员工有座谈会。帮助员工解决困难，该拍拍肩膀，挥挥手的都要做。但是，如果只停留在这个基础上，你还是个初级阶段，你进而要达到价值观的高度认同，你达到这一点了，员工的凝聚力就高度增强了，那么最终实现目标彼此内化。最强的凝聚力是员工要记住大目标，员工认为企业的大目标实现了，我个人的目标也就实现了，我的人生价值就得到了体现。为了实现我们的目标，我甘愿为实现企业大目标而付出。他把两者融为一体了，彼此内化了。这是最深的凝聚力。所以企业都要有自己发展的长远目标，这个目标要告诉你的员工，员工认同它，向一个方向努力，你才能成功。

海尔 “三部曲”管理中的企业文化

企业管理目标的制定与决策的思考主体都是人， 而每个人在对企业的外部环境、使命目标、自身实力等做出判断选择时，都会自觉或不自觉地受其主观价值观念的影响。从深层看，主观价值观的核心就是个人看问题时所采用的企业文化道德准则从这个角度看，对于企业管理中心命题所涉及的“做什么、如何做、由谁做”问题的回答，总会或多或少地涉及企业文化判断。管理战略决策实际上也就是人们外显或内隐的企业文化观选择的结果。海尔管理的决策乃至改革正是这一理念的最好体现了。海尔管理运行的过程是提出“理念与价值观，推出典型人物与事件，在理念与价值观指导下，制定保证人物与事件不断涌现的制度与机制”。正是这“制度与机制”和员工“理念与价值观”的互动，使海尔获得了稳定发展。对此，我们称之为“海尔管理三步曲”，它对海尔的成功起到了至关重要的作用。
　　　质量管理三步曲，回答了应该“做什么”
　　第一步，提出质量理念：有缺陷的产品就是废品。这也就是海尔管理从注重目标、战略、结构制度到强调企业的价值观、推崇合理价值观的转变。
　　海尔在转产电冰箱时，面临的市场形势是严峻的。当时海尔在规模、品牌方面都是绝对的劣势，靠什么在市场上挣得一席之地呢？只能靠质量。于是，张瑞敏提出了自己的质量理念：“有缺陷的产品就是废品”，于是也就有了产品质量的“零缺陷、精细化”管理办法，达到用户使用的零抱怨、零起诉的要求……这也是实现了海尔企业管理企业文化从一味追求利益最大化转向注重利益更注重道德规范的转换的管理企业文化的第一步。
　　从理念的提出到员工接受、认同，最后变成自动遵循的原则和习惯，需要一个过程。正是由于过去许多职工不能真正理解，更难自觉接受质量理念，所以产品质量不稳定，客户投诉不断。张瑞敏强烈意识到：理念问题解决不了，靠事后检验，是不可能提高质量的。于是有了张瑞敏果断迈出的第二步。
　　第二步：推出“砸冰箱”事件
　　许多人都非常熟悉“砸冰箱”事件，但是对“砸冰箱”之后发生的事却知之甚少。当员工们含泪眼看着张瑞敏总裁亲自带头把有缺陷的76台电冰箱砸碎之后，内心受到的震憾是巨大的，人们对“有缺陷的产品就是废品”有了刻骨铭心的理解与记忆，对“品牌”与“饭碗”之间的关系有了更切身的感受。
　　张瑞敏并没有就此而止，也没有把管理停留在“对责任人进行经济惩罚”这一传统手段上，他要充分利用这一事件，将管理理念渗透到每一位员工的心里，再将理念外化为制度，构造成机制。
　　在接下来的一个多月里，张瑞敏发动和主持了一个又一个会议，讨论的主题却非常集中：“我这个岗位有质量隐患吗？我的工作会对质量造成什么影响？我的工作会影响谁？谁的工作会影响我？从我做起，从现在做起，应该如何提高质量？”在讨论中，大家相互启发，相互提醒，更多的则是深刻的内省与反思。于是，“产品质量零缺陷”的理念得到了广泛的认同，人们开始了理性的思考：怎样才能使“零缺陷”得到机制的保证？这一事件也预示着海尔实现了注重自律，从逃避道德责任开始转向注重自身道德责任的管理理念的改进。着也为随后他们走出了关键的第三步铺垫好了道路。
　　第三步：构造“零缺陷”管理机制
　　在海尔每一条流水线的最终端，都有一个“特殊工人”，流水线上下来的产品，在经过各个工序时，工人检查出上一工序留下的缺陷后就及时地记录在一张缺陷条上。这位特殊工人的任务，就是负责把这些缺陷维修好。他把维修的每一个缺陷所用的时间记录下来，作为向“缺陷”的责任人索赔的依据。他的工资就是索赔所得。那么，当产品合格率超过规定标准时，他还有一份奖金，合格率越高，奖金越高。这就是著名的“零缺陷”机制，这个特殊工人的存在，使零缺陷有了机制与制度上的保证。目前，这一机制有了更加系统、更加科学的形式，这就是海尔称为市场链机制的“SST”，即：索赔、索酬、跳闸。这一制度的推出，使海尔的产品、服务、内部各项工作都有了更高的质量平台。

营销创新管理三步曲，回答了“如何做”
　　第一步：提出营销理念——“真诚到永远”
　　许多企业都有“顾客是上帝”的提法。但是，在遇到企业利益与顾客利益发生矛盾时，还是毫不迟疑地舍弃“上帝”，做出令顾客“心寒”的事情。海尔绝对不允许这种现象发生，它要在每一位市场营销人员的心里，构筑起一道道堤坝，杜绝损害顾客利益的行为。于是，海尔提出了营销理念“顾客永远是对的”、“先卖信誉、后卖产品”、“真诚到永远”……
　　但是，对“顾客永远是对的”该如何理解？怎样才算是“先卖信誉，后卖产品”？……为了将这些理念形象化，张瑞敏又利用实际涌现出来的事件，进行宣传、引导。
　　第二步：冰箱说明书事件
　　海尔生产的第一代冰箱名为“琴岛·利渤海尔”，上市后，不断接到客户反映的质量问题。经维修人员检查，结果是由于绝大部分客户不会使用，并非质量有问题。许多修员为此经常抱怨“客户笨”。张瑞敏了解后，亲自带领大家进行调查，终于发现问题出在说明书上。电冰箱的生产技术是从德国引进的，随机销售的“产品使用说明书”也是直接翻译的德文。因为德国人基本不存在不会使用冰箱的问题，所以，说明书编写非常简单，除了简单的图示外几乎没有文字说明。而中国的客户大部分都是第一次使用冰箱，从说明书上根本看不懂应该如何使用。是抱怨客户素质差，还是基于客户的情况重新设计说明书？张瑞敏发动技术人员、销售人员、售后服务人员进行深入讨论，大家对“客户永远是对的”有了更深的理解，于是他们选择了后者。挑选最优秀的技术人员，在最短的时间内，编写出初中文化程度就能看懂的产品说明书，投放市场后，客户投诉现象马上消失了。
　　第三步：构造“服务追踪体系”
　　海尔家电的客户都有这样的经历：在享受到海尔的上门安装服务和上门维修服务后，总会收到一个电话，询问工作人员服务态度、服务质量等情况。这就是海尔的“服务追踪体系”。他们严格规定了各种工作规范与服务标准，并建立了严格的考核与反馈体系。已经接受企业理念的人会自觉提供高质量的服务，对企业理念还不完全理解的人，则因为有了这样的规范与考核追踪体系而提高服务质量，在执行规范的过程中，企业理念被内化、接受下来。

“三心换一心”与《排忧解难本》 回答了“由谁做”

人是社会经济活动的主体，是一切资源中最重要的资源，一切经济行为，都是由人来进行的，没有人的活动，就没有企业的活力和竞争力。因而必须树立依靠人的经营理念，通过全体成员的共同努力，去创造组织的辉煌业绩。

张瑞敏喜欢引用的一句古语是：“上下同欲者胜。”企业领导人必须在琢磨人、关心人上下功夫。海尔讲究“三心换一心”：“解决疾苦要热心、批评错误要诚心、做思想工作要知心”，换来职工对企业的“铁心”。

热心 ：海尔有一个运转体系，专门帮助职工及时解决生活上的实际困难。公司组织了自救自助形式的救援队，员工人手一册《排忧解难本》，如有困难，只要填一张卡或打一个电话，排忧解难小组会随时派人解决。

诚心：10多年来，海尔的中层以上干部实行红、黄牌制度。在每个月的中层干部考评会上，都要评出绩效最好与最差的干部，最好的挂红牌（表扬），最差的挂黄牌（批评），并具体剖析情况，使受批评的干部清楚错在何处，明确努力方向。在海尔，人际关系是透明的，考核制度是公开的。

知心： 知心体现在建立多种制度，了解员工心里想什么，希望企业做什么。

①每半年一次的职工代表大会制度。让员工了解企业，充分发表意见，参与企业的民主管理、监督。涉及员工切身利益的重大决策要经过职代会讨论通过后方可实施。员工参加领导干部的考评，每次考评干部，工人在评委中所占比例不少于1/3。

②各种形式的恳谈会制度。集团规定各事业部每月举行两次恳谈会，各公司、分厂和车间的恳谈会随时召开。员工与领导，开诚布公，畅所欲言。

③“心桥工程”。利用《海尔人》开辟“心桥工程”栏目，通过该栏目反映不愿在公开场合说的话。

海尔的“三心换一心”与“排忧解难本”的理念与做法，具有突出的东方儒家文化价值观的特征，是儒家管理文化的典型体现。

“三工并存，动态转换”的人力资源管理制度

　按照“高质量的产品是高素质的人干出来的”理念，海尔集团广泛开展干部轮训、员工学习、竞争上岗、点数工资、计效联酬、双向选择等旨在提高员工素质的措施，全面实施“人才战略”。在人的优化组合中，优胜劣汰机制起了关键作用。

“三工并存”1993年7月在海尔刚实行时，是真正引起轩然大波的一场改革，在人人心里都引起了极大震动。这个制度比较有效地解决了“铁饭碗”问题，增强了员工的危机感和进取精神，使企业不断激发出新的活力。在三工并存。动态转换的用工制度中，员工的使用全部实行公开招聘、公平竞争、择优聘用。

“三万个张瑞敏”的人才培养方针

1996年，海尔将“敬业奉献、追求卓越”的企业精神修改为“敬业报国、追求卓越”。1998年海尔开始实施流程再造，并提出“狮鹿哲学”理念。在《将创新基因植入海尔》一文中，张瑞敏写到：“从1998年我们又推进了一步，就是对市场链的流程再造，海尔进行了完全扁平化管理模式。原来企业里的关系，同事间都是上下级的关系，员工要求是我的直接领导、上司对我好就可以了，满足他们的要求就可以了。而扁平化的管理，企业员工每个人之间不仅是同事的关系，更是市场的关系”。张瑞敏对“狮鹿哲学”的解释是“海尔的目标是3 万员工都成为自主经营的SBU（策略经营单位），这就是我们争取的一个目标，但并不是这么简单，如果说到2008 年的话，每个人都能做到，就比较理想。从开始提出来， 到最后做到， 10年。我认为这够快了。我们这样做是希望每个细胞都动， 每个细胞都相当有活力。比如鹿可以被狮子吃掉，但如果这只鹿年轻力壮， 它在鹿群中肯定不会被吃掉, 被吃掉的永远是年老体弱的。你说狮子硬朗不硬朗？但是如果狮子老了的话， 连牛也可以踢它两脚。为什么呢? 因为它的每个细胞都老化了， 所以关键是取决于每个细胞。企业不是看外表多么大， 多么有力量, 关键是看它的细胞有没有活力。”

企业文化的上述两次变化，反映的是海尔价值观从“仁本主义”到“人本主义”的艰难转变。从反映传统“仁本主义”价值的80/20法则，到体现现代“人本主义”的“狮鹿哲学”，张瑞敏希望用10年时间，并认为“这够快了”。这种转变的前提是：海尔用了14年的时间（1984-1998），在“仁本主义”支持下，初步建立、形成了规范化的科学管理制度体系。用10年时间完成从反映“仁本”价值的群体本位管理模式，到反映“人本”价值的个体本位管理模式的转变，是海尔文化演进方向的本质。

无所不在的更多“三步曲”
　　在人力资源管理与开发方面，提出“赛马不相马”、“人人都是人才”的理念，推出“部长竞聘上岗”、“农民合同工当上车间主任”等大量案例，构造“人才自荐与储备系统”、“三工并存、动态转换”、“末位淘汰”等管理机制。
　　在名牌战略方面，提出常管理方面，提出“管理无小事”等理念，“最不容易的事情就是把公认为容易的事做对1000遍”，推出“管理看板”，“6S脚印”等，构造OEC管理、目标控制体系等等。仔细研究海尔管理过程，还会发现更多的“提出理念→推出典型案例→形成制度”三步曲。从海尔发展初期到目前，这管理思路一直发挥着重要的作用；在海尔兼并的企业中，海尔文化能够迅速移植成活，这种模式也起到了关键的作用。
　　从深层次上看，海尔的成功得益于它将先进的管理理念与中国人的传统观念、价值观、行为方式很好地结合起来。
　　显然，“一滴水见太阳”掌握这种规律不仅对我们企业管理有益，而且对任何组织的管理都有借鉴意义。
　　妙在制度/文化相结合
　　有人说，在企业规模较小时，用能人管理就可以了；随着规模的扩大，必须上升到制度化的管理；当企业发展到超大规模的时候，则必须使管理上升到文化与企业文化层次，用理念、价值观来统帅员工。海尔的“管理三步曲”正是把企业文化纬度、企业文化和管理制度相结合的典范。
　　员工的行为是由员工的理念系统、价值系统与员工所处环境决定的。当员工理念、价值系统与企业的环境相适应时，员工就能做出符合企业需要的行为。而员工价值系统不是一成不变的，它在一定程度上又受所处环境的影响。因此，有目的地影响或者培养员工的价值观就成为管理的重要切入点。
　　企业为达到自己的根本目标，实现根本宗旨，要有明确的核心价值观和核心理念，这称为该企业的经营哲学。但是，由于其过于抽象和笼统，对职工的指导性往往不够，因此应该在其指导下，提出每一个分系统的理念或价值观。这就是海尔管理三步曲的第一步。
　　当企业提出自己的某一理念或价值观时，能够直接认同并接受下来的人是少数，能用这种理念指导具体行动的人更是少数中的少数。但是，恰恰这少数中的少数人就是企业的骨干，把这部分骨干的行为典型化，充分利用其示范效应，使理念形象化，就能使更多的人理解并认同理念。这就是海尔管理三步曲的第二步。
　　但是，即便有了典型人物与事件，也还会有部分人不接受理念与价值观，这时就需要制度的强制。以企业理念与价值观为导向，制定管理制度。在制度的强制下，使员工发生符合企业理念与价值观的行为。在执行制度的过程中，企业理念与价值观不断得到内化，最终变成员工自己的理念与价值观。这就是海尔管理三步曲的第三步。
　　通过“管理三步曲”的实施，企业就形成了“管理制度与企业文化、企业文化元素紧密结合”的管理环境。这种管理环境有两大作用：对个人价值观与企业价值观认同的员工，有巨大的激励作用；对个人价值观与企业价值观不相同的员工，有巨大的同化作用。正是这两种作用，使得“管理三步曲”成为一种非常有效的管理模式。

郭台铭：惊鸿四野的代工之王·
　　
过去的成功经验，只会带来无知和胆怯。——郭台铭

[首富档案]

国别：中国

祖籍：山西晋城

出生年月：1950年

行业：IT电子制造

财富状况：2005年，《福布斯》全球首富榜上排名第183位，资产达到32亿美元，成为台湾新首富。

家庭：已婚

从现在的视野来看，80年代以“亚洲四小龙”身份崛起的台湾，比任何地区都更早地触摸到世界的脉搏，当人们还在大肆讨论台湾新竹模仿美国硅谷，是否会成为画虎不成反类犬的国际笑话时，众多台湾企业早已进驻其间，开始了初始并不清晰的全球化产业整合之旅，直到进入新世纪前后，众多台湾代工企业的崛起，才让人们看清了台湾的定位。从这个角度来讲，台湾鸿海集团的崛起，有着某种必然的意义。

鸿海集团，一家1974年才成立的年轻工厂，创立时的资金不到十万人民币。但在郭台铭的领导下，从1997年开始，连续六年，鸿海每年都呈现50%以上的成长速度，2001年，鸿海以约52亿美元的营收，正式超越台湾电子业界的宠儿——台积电，成为台湾第一大民营制造业。目前，鸿海一年生产全球十分之一的桌上型电脑，三分之二的PC零组件。IBM副总裁就曾经留下一句名言：如果深圳到香港的公路塞车，全球PC就会缺货。因为鸿海集团旗下最大的公司富士康就设立在深圳，而后者的销售额，占了整个深圳海关的十分之一。如此巨大的规模背后，是同样巨大的经济收益。

从1997年开始，鸿海的创始人郭台铭就一直登在《福布斯》的富豪排行榜上。而到2005年3月12日，美国《福布斯》杂志公布了最新的全球富豪排名，台湾鸿海集团董事长郭台铭排名第183位，取代了2004年去世的国泰集团董事长蔡万霖成为“台湾首富”，身价达32亿美元。这里不得不提的另一个人是王永庆，2003年，鸿海精密以96亿美元的营收，超越了台湾“经营之神”王永庆旗下最大的企业“台塑石化”，但那时郭台铭的财富并没有超越王永庆。而在2004年蔡万霖去世后，郭台铭与王永庆以相同的资产并列台湾首富之位，但借助于连续强劲的增长力，2005年则成为郭台铭一枝独秀的舞台。如此业绩，在为郭台铭带来巨额财富的同时，也为他带来荣耀无数，台湾媒体称他是华人电子业的“成吉思汗”，因为他在美国、捷克、芬兰、墨西哥都有上千人的工厂，等于在世界三大洲都有出货据点；而美国的商业周刊干脆直接称呼他为“代工之王”……荣耀是对一个人、一家企业最大的肯定所在，今天的鸿海已成为台湾电子业的标榜企业。

但与台湾电子企业崛起的必然性相比，鸿海的崛起又是一个极其偶然的结果，是一种“草根”生命力的演绎。郭台铭常常挂在嘴边的一句话是：“我们公司像一个地瓜，在田里默默长大，外面都喜欢拿我们与台积电比，但地瓜和苹果是不能比的。” 郭台铭话里的意思，是因为1987年创立的台积电，是台湾当局当初全力扶持的半导体企业，享尽土地税收减免等等的优惠，而1974年就创立的鸿海，从来没有受到过任何支持，是最原汁原味的白手起家型企业，在成立初期，如同所有同类企业一样，每天都会面临着死亡的危险。

但历史却不断在验证着一些亘古不变的道理：无论人与企业，要想成材，都把他丢到地狱里，因为那里才是诞生奇迹的地方，郭台铭的经验便是如此。

有一次，一位新加坡的官员向郭台铭请教台湾民营企业为何如此发达的秘密。郭台铭笑着回答说：“新加坡政府把中小企业照顾得太好了，所以企业经不起大风大浪；而台湾当局什么都不做，却让台湾中小企业有蟑螂一样的成存能力。”这就是鸿海的生存经验。

三十年的成长传奇郭台铭祖籍山西晋城。山西人自古擅长经商，这一点在他身上体现得淋漓尽致。郭台铭1950年出生于台北，1966年考入“中国海专”，后进入复兴航运公司上班，但他不甘心永远靠海为生。当时，王永庆创立的台塑集团已经创造了台湾的一个奇迹，塑料成为一个欣欣向荣的朝阳产业，于是在1974年，郭台铭向岳父借钱与朋友合资成立了“鸿海塑料企业有限公司”，也投身于塑胶的开发。这是一家在当时台湾遍地都是的作坊式工厂，初始的员工只有二十人。但更糟糕的情况可能来源于政治环境。当时的台湾经济刚刚开始起步，社会中充满了各种不确定的因素，一如八九十年代的大陆一般。而当时的台湾政府为了惩处经济犯罪，制定了严厉的处罚措施。当时郭台铭的鸿海设立地点土城，便是一间小有名气的看守所，因为里面就是用来专门关押经济犯的地方。而据郭台铭自己解释，他把公司设在这里，就是因为怕有一天因支票无法兑现被关了，他老婆可以比较方便地来看他，报告公司的状况，让公司继续生存下去。郭台铭没有等来进看守所，却等来了破产。由于没有经验，鸿海在一年后便赔了个精光，股东们一一退出。但郭台铭不愿放弃，他看到黑白电视机开始在台湾兴起，于是着手生产电视机旋钮——这是他能赌的最后一把了，但这却是一次至为关键的赌博，有时天才与凡人的区别，便在于这样困难时刻所做的那个决定。所幸的是，郭台铭赢了，由于对未来的准确把握，生产电视机旋钮让他掘到了人生第一桶金。事实上，任何人都会找到人生中关键的机遇：当年的王永庆在米业掘到人生第一桶金后，毅然继续投身于工业生产，虽然中间几度沉浮，却最终成就了一代“经营之神”的伟业；而当年的孙正义，在美国掘到第一个100万时，甚至放弃了在看上去绝佳的发展机遇，而是回到日本创立软银，最后终成世界首富（尽管只有一天）。

这些成功的个例都不断指向于一点：任何成功的企业家，在掘到人生第一金后，引领他们继续成功的，是对于未来的坚定把握，尽管沿途可能有美丽的诱惑，但他们却只认定自己的最终目标。这样的答案在人看来有点苍白，因为这个字的背后意味着郭台铭过着一种怎样的生活。所以如今年过半百的“台湾首富”又经常会被人问起一个问题：“赚了这么多钱还是这么努力，是不是脑袋坏掉了？”每逢遇到此类问题，郭台铭总是哭笑不得，他说：“我不图什么享受，我真正在享受的，是自己达成工作目标的成果，而不是钱带来的物质和个人享受。”——将所有的乐趣都建立在工作之上，将最大目标构筑在事业成功的基石之上，那还有什么理由不获得成功的么？原则与客户低价与高效是郭台铭不变的追求，但他又拥有一些普通商人所没有的独特个性，比如他不追求额外的利润，他只坚持有原则的低价，而不是惟利是图。这其中最显著的例子是鸿海在手机制造上的策略。1999年，手机成为IT行业里的热门产业，众多厂家都竟相追逐手机定单的制造，而那时的鸿海经过两年的快速成长，已俨然成为最大的代工厂之一。但郭台铭却指出：“只要手机的制造成本还在两百美元以上，我就不会碰手机。” 郭台铭的理由很简单，高利润中肯定包含着高风险，而一家立志于长远发展的企业，绝不可以是一个机会主义者。但当手机后来越来越便宜，逐渐成为大众产品时，郭台铭却毅然向手机领域挺进，一举抢下了诺基亚和摩托罗拉的上千万只订单，把鸿海的低价优势发挥到极致。郭台铭说：“追求高利润的企业会遇到一个问题，高利润造成大家习惯作决策的质量不是那么仔细，而等到外在环境一改变，企业文化一直维持在高利润的心态，将来公司的整个文化都很难改变。”因此当台湾岛内还在不断进行产业整合的情况下，原先一大批生产利润很高的公司，反而不断被淘汰出局，而一直追求小步向前的鸿海却越活越大。

受益匪浅，太好了！

好帖，支持

严重支持！同时我想求教那位有关于河南双汇和春都企业文化方面的案例没？非常感谢！我的邮箱是：pppp5035@163.com,QQ是：503352263

友情支持一下