经典案例介绍专栏(欢迎大家发贴,有金钱奖励)

《超级女声》微笑的背后

8月26日的最后一场比赛结果，对《超级女声》已经没有意义了。无论谁得冠军都无法撼动“超女”对于2005年的意义。

　　几乎所有的人都在谈论“超女”，每个理性人似乎都发现自己正在丧失理性。这场属于大众的娱乐盛宴，已经跻身2005年的十大名词之一。它创造了一连串儿的惊人数据：这档节目吸引了全国4亿观众，其平均收视率超过了中央电视台的“春节晚会”；8月初的单档节目在Google搜索引擎中已经拥有32万条纪录，而仅仅15天之后这项搜索纪录轻易地刷新为165万条。

　　《超级女声》受到的关注以及它的影响，早已超过了它作为一档娱乐节目所应有的规模。在《超级女声》微笑的背后，是一条超级经济链条以及这条链条上各个利益主体得意的笑。其中最引人瞩目的莫过于节目制作方湖南卫视、《超级女声》品牌拥有者上海天娱传媒有限公司、节目冠名赞助商蒙牛集团以及为节目提供短信增值服务的掌上灵通。

　　利益集团各有所得

　　“如果你觉得3个多小时的节目无法忍受，那就去网上看吧。”这位歌迷的解释是，网上的版本没有广告。天娱传媒的王鹏此前预测，《超级女声》总决赛每场的广告额至少也应该有几百万。业内人士也认为，总决赛7场比赛可为湖南卫视带来2000万元的广告额。这档放在下午和晚上的节目也带动了其他时段广告价格的上升。

　　专业人士同时也指出：电视台并非在意这台节目的广告额度，“重要的功能是频道品牌宣传”。湖南卫视广告部比较去年与今年的数据：今年白天的收视率上升了12％，晚上九点半到十点半的栏目收视率上升了25％。《超级女声》的策划人和评委的夏青指出，这个节目的诞生首先就是因为收视率。

　　对于天娱传媒，王鹏一直坚持他们并没有从这档节目中赚到多少钱，但显然目的已经达到。“有人跟我说，《超级女声》已经有几个亿的价值了。”这就是他要的。王鹏一直以来从不讳言他的目的，培养一个品牌，然后利用这个品牌进行后续经营。

　　蒙牛的收获也是有目共睹的。1400万元的冠名费用，或者说1亿多元的整体投入，对蒙牛来说都是值得的。8月23日，蒙牛乳业在香港发布了其2005年上半年的财务报告，公司上半年营业额由去年同期的34.73亿元上升至47.54亿元，纯利润高达2.47亿元，较去年同期的1.84亿元增长33.9％。蒙牛方面毫不掩饰他们的喜悦：选择《超级女声》，使蒙牛酸酸乳的销售翻了三番。“加了两条生产线，但产品还是供不应求。”

　　海量的手机短信是《超级女声》发展的结果。掌上灵通的孙隽表示并不是太在意短期收益，他们和湖南卫视的合作是一个双赢的过程，掌上灵通不单代理《超级女声》的短信服务，也拿到了湖南卫视其他几档强势娱乐节目的业务。

　　利益方各显神通图谋长远

　　在众人开始分析是什么促使了《超级女声》引起了群体性疯狂的时候，掌上灵通的孙隽给出了一个答案，立体营销的结果。众人添柴火焰高，《超级女声》的成功是每个参与者努力的结果。参与的各方努力营造了一个电视、网络和手机等方式交叉的网络，把目标对象包围在这个网络之中。

　　为什么会有那么多人被吸引来参加《超级女声》？蒙牛方面认为，他们在终端的强大推广力度功不可没。因为终端推广会直接影响消费者的购买行为和参与度。为此，在每件蒙牛酸酸乳产品包装上，都印有《超级女声》的宣传信息。蒙牛为此还在100多个城市组织了几百场的路演，并在消费群集中的地方发了上千万的传单。为了进一步提高节目的人气，蒙牛酸酸乳还在众多超市以及销售点采用了买6送1的促销方式，并设立了《超级女声》夏令营，那些抽中酸酸乳夏令营六连包的消费者就会获得免费去长沙观看《超级女声》总决赛以及享受长沙游的机会。

　　作为品牌所有者的天娱传媒，尽管其背景是湖南卫视的，但却没有湖南卫视任何股份，是一个独立的商业机构。“我们把这个品牌拿出来交给湖南卫视使用。”此后的事情和天娱传媒似乎没有关系。湖南卫视拿《超级女声》的品牌去招商，招到商后湖南卫视就开始制作。“我们不收任何广告费用。”王鹏说，但天娱传媒还是做了很多事情，包括地面平台的整合。由湖南卫视出节目，广告时段各地方台独立运作。这样就形成了一个全国性的、无障碍的电视网络。他们做了一个100多页的《应用手册》，每个赛区的合作电视台都有一本，里面内容包含了节目流程，做到某个阶段的地面推广应该注意什么等等。“跟麦当劳的推广模式相似。”甚至当湖南卫视今年的制作力量有点不够时，他们还帮了一点忙。

　　而短信平台的畅通，也为更多的人投入《超级女声》设立了一条康庄大道。从来没有一档节目像《超级女声》有如此巨大的短信量。仅8月19日，人气最高的李宇春的短信就有1899892条，位居第二的周笔畅是1333748条。人们认为无论是湖南卫视还是为此提供短信增值服务的掌上灵通因此狠赚了一笔。掌上灵通的孙隽否定了这个说法，一场比赛来自手机短信的收入大约在100万元左右。而掌上灵通的收入则是在扣除15％的运营商费用后，再和湖南卫视分成的。尽管业内的分成比例一般都是平分，“因为电视台的主导，它们有内容和平台，所以它们所拿的分成一定是比较高的那部分”，孙隽说。这也是人们猜测为什么TOM会退出和湖南卫视合作的原因。

　　但孙隽显然并不在乎短期收益，他看中的是和湖南卫视的长期合作。孙隽认识到多媒体时代，手机和网络增值的消费者群体会越来越大。而作为技术提供者，抓住了强势的内容提供商，不愁未来没有钱赚。

向欧米茄学终端服务 — 重视每位进店客

零售大王沃尔玛给自己提出了“三米”理论，就是当顾客与员工距离在三米之内时,员工必须注视着顾客的眼睛并要露出八颗牙的微笑。每天要面对成千上万顾客的零售业可以如此规范，但是售卖矜持与高贵的奢侈品行业又该怎样对待自己的顾客呢？

　　 “我们不会完全迎合客户，其实我们是主动引领别人来喜欢我们。”来自香港的欧米茄（omega）零售运营经理麦炎山先生对记者说。

　　不要低估你的客户

　　 1848年，一个叫路易·勃兰特的钟表匠在瑞士的拉夏德芬开设了一家手表装嵌工厂。1880年，路易的两个儿子设计出在当时技术先进的19令机芯并大获成功，一位银行家给这种机芯取名为欧米茄，也就是希腊文二十四个字母中的最后一个字母，代表了完美、卓越和成就。

　　 “今天，中国已成为欧米茄在全世界成长最好的地区之一，”欧米茄中国北方区市场推广经理孙颖说，“我们在北京又刚开了一家旗舰店，这是两年来的第二家。在全中国，欧米茄已经拥有16家旗舰店，接近欧米茄全球旗舰店总数的一半。”

　　来自市场的调查数据提供了量化依据。麦肯锡香港分公司董事陈维赞（wai-chan chan）向我们提供了高盛公司2004年最新奢侈品报告，这份报告的数据显示，钟表在整个中国奢侈品行业的销售中占据最大比例，为35%。而欧米茄则在钟表市场中独占鳌头，占有该市场的20%。而且欧米茄在中国市场的销售额已经占欧米茄全球销售额的15%，而对于其他奢侈品品牌来说，这个数字只有2％～3％。

　　欧米茄相信自己的顾客自视颇高，甚至以表类的专家自居，这群消费者欣赏的是品质、技术以及货真价实的氛围，他们更在乎产品的优良传统，并会为此不停地追赶整个产品的种类变化。

　　面对真实顾客的终端销售门店，欧米茄要小心翼翼地贯彻自己多年来的这个宗旨。欧米茄积累了多年的统计数据，“我们的客人在欧米茄店里平均会待25分钟，最短的三五分钟，最长的要两个小时还要多。在这平均25分钟里，我们的销售人员要做很多事。当一位客人走进店里，首先我们的销售人员会主动和客人打招呼，道一声'你好'，但此后如果客人没有主动要求，我们不会继续打扰客人。”

　　与此同时，销售人员会根据经验将客人分为三类，针对不同类的客人，店员介绍的内容和重点会略有不同。第一类欧米茄称为路过客人，这些客人一般是路过，他们没有明确的目的而往往只会在店里待几分钟。第二类客人有比较明确的目标，他们是那些看到了欧米茄的广告或海报而对某种产品有兴趣，或者抱有购买意图而来的。这时店员会专门对客人感兴趣的部分进行介绍和讲解。第三类客人是收藏家，这种客人一般来说是钟表的专家，他们对钟表的了解甚至比销售人员还要多，为了更好地为这种客人服务，销售人员会马上请来经验更丰富的值班主管来应对。

　　后台支持

　　对于顾客的分析来源于欧米茄每天都坚持的报表分析。事实上，这也是欧米茄日常工作中非常有特色的一点。在欧米茄的店里，每一天销售人员都要统计进出商店人员的数量，还要根据经验判断走进店内的客人的有关信息，并每隔一小时或两小时就要将这些信息一一记录在报表上。还有非常重要的一项，就是记录客人是从什么地方来的，是国外、国内、哪座城市等。每周或每月欧米茄的员工就会对此进行认真的总结。报表是欧米茄了解顾客相关信息的重要渠道， 也是对产品使用和新产品推广活动反馈进行观测的工具。

　　 “不管什么样的客人，在态度上我们都会一视同仁，不能忽视每一位进店的客人绝对是欧米茄乃至奢侈品行业的行规。”麦先生说道。

　　在全球的任何一家门店，消费者都能享受到欧米茄的标准化服务，而在这背后都要源于欧米茄对员工的两个基本要求，首先员工要认同欧米茄的文化传统，从心里认可这个品牌，销售技巧都不是必需的。其次，员工要有一定的综合素质。因为“我们并不一定要求员工一定有过销售高档手表的经验，但是他们必须相当好学。”在欧米茄看来，这些基本条件是必要的。“比如，应该大方、自信。” “我们还设有酒吧和收藏家角落,专门让客人放松和欣赏我们的手表，我们从来不揣测来人是否富裕，是否有购买的意图。如果有机会向客人介绍产品，那就是非常好的品牌推广机会，我们永远不低估每一位客人。”

海尔：以文化取胜

海尔现象是一个十分有力的文化致胜、企业不败的例子研究海尔文化有其典型的代表意义，这主要是因为从各方面讲海尔都是中国众多国有企业发展历程的一个缩影。而最主要的是，海尔有她那历经风雨仍高高飘扬的文化旗帜。
　　
　　 一、关于“海尔文化”
　　
　“哲商”张瑞敏与海尔文化。张瑞敏无疑是海尔的“灵魂人物”，他对于尔的引导主要从三个方面进行：一是人格的引导。“做大事，不做大官”，其人生取向一反传统官僚政治的平步青云式，主张企业人应实实在在为社会贡献优质产品与服务，在此过程中充分实现自我与社会的统一；二是主张用文化的精神来传导海尔的价值取向。而其倡导文化精神的精髓是民族的精神与民族的追求。张瑞敏特别推崇老子“天下万物生于有，有生于无”的思想，他认为充分发挥人的自觉性与创造性是极其重要的；三是管理中的哲理运用。张瑞敏非常善于运用经营中的小事来体现企业发展的大道理，因为他坚信任何高深的哲理如果不能还原为生活中的事实，并对其加以指导，就不是真正有用的理论，由此称张瑞敏为“哲商”是恰如其分的。
　　
　　忧患意识充斥其中的海尔文化。在论述海尔的诸多报告、文章中，大家不约而同地强调海尔的五个意识———质量意识、市场意识、用户意识、品牌意识与服务意识。但依笔者之见，从文化的角度来说，这些意识都是来源于海尔文化的深层——
—忧患意识。没有这一点，其他所有意识都成无源之水、无本之木。这种忧患意识又主要体现为两个方面：一是在思想上不断地走出自我，给自我加压，“我们唯一害怕的只是我们自己”；二是在日常管理中实行“自我超越”，运用著名的“企业斜坡球体定律”（即“海尔定律”）实施“日清日毕，日清日高”的oec管理法。
　　
　　“案例教学”与海尔文化。1998年，“海尔文化激活休克鱼”被哈佛大学正式编入mba的案例库。有趣的是，海尔人很早就熟谙这一做法在实践中的具体运用。在海尔历史上，有三大著名“案例”一是砸冰箱与破旧观念，建立全新的质量意识；二是“范萍事件”引发海尔管理观念大转变；三是海尔文化激活“休克鱼”达到企业经营新境界。经过上下广泛讨论，高层造势，基层做实，这些都已沉淀为海尔文化经典，形成了海尔文化的渊源。
　　
　　用人机制与海尔文化。海尔的用人机制包括两个方面：一是竞争机制从根本保证海尔文化的进取性，海尔提出要让每个人都有自己的发展空间，变“伯乐相马”为“赛场赛马”；二是合作机制从基础上确保海尔文化的一致性，集团内部实行计划经济，而在集团外部则实行高度的市场经济。
　　
　　 二、海尔文化的启示
　　
　　企业文化不是摆，不是装饰品，企业文化建设是一项十分艰巨的工程。任何能够撼动人心的东西均非朝夕之功，因此企业文化建设要求于细微处提炼精神，于繁琐中汲取精华，积年累月，常抓不懈。
　　
　　企业文化建设重在全员参与、整体互动。任何一件事情，只有你亲身参与了，你才会有责任感。“事不关己”才会“高高挂起”，在参与的过程中让职工体会成就感、挫折感、温暖感、危机感等不同感受，通过交流与融合，培养职工的责任感，逐渐形成大家共同首肯的价值准则。
　　
　　 企业家的人格魅力往往是文化层面活的偶像。研究百年不衰的大企业，我们会发现一个共同的现象：企业创始人的思想和作风对于企业文化的形成起着奠基的作用。在扑朔迷离、尘埃未定的情况下，领袖的洞察力、决策力是十分重要的，而这些综合起来又会形成企业领袖的人格魅力，即使在法治而非人治的社会中，这一点也是不可或缺的。海尔文化中的张瑞敏，有哲者气度和大家风范，即具此种人格魅力，成为海尔文化大旗的旗手和海尔“联合舰队”的船主。
　　
　　企业文化具有十分巨大的行业差异与个体差异。海尔目前是以制造业为主的集团企业，制造业更多强调的是兢兢业业、一丝不苟，在大量重复、枯燥的日常工作中体现某种精神，形成某种理念，规范人们的言行。设若是高科技产业，其企业文化的侧重点将是竞争、冒险、效率等。另外，不同的人员组成、不同的产权结构等都对企业文化的风格与特点产生巨大影响。
　　
　　企业文化必须保持相对的稳定性与一致性。包括两个方面。

　　一是从大的方面讲，中国的企业文化必须体现中国历史、中国国情，不能像美国文化那样张扬个人主义与独行侠作风。海尔文化在这一点上做得非常突出，“海尔—中国造”其实就是海尔希望向社会公众传布的弘扬中华文化的具体做法。二是从小的方面来说，当某种文化成型时，文化和品牌一样往往是与某些特定产品或服务相联系的，甚至是合二为一的。笔者不赞成现今出现的皮尔·卡丹电话机甚至皮尔·卡丹磁砖之类的东西，因为皮尔·卡丹多年来在世人心目中积淀的是服饰文化的概念，具有柔美性，与电话机或磁砖等刚性的东西风马牛不相容。因此，在构建企业文化的初期，一定要把文化提炼与企业长远发展战略相结合给人以相对稳定性与一致性的感觉。作为企业家更要切记：品牌延伸有陷阱，文化延伸也有误区。

CS战略：戴尔直销背后的战略

戴尔（dell）公司因为其出色的表现，引发了对其成功奥秘的探讨。但是人们过多地把目光盯在戴尔独特的直销模式上，却忽略了其背后所蕴含的“顾客至上、让顾客满意”的核心战略思想和支持这个战略的其它一些细节性模式。

　　顾客满意战略（cs战略）根植于一个浅显的道理：让顾客满意的企业是不可战胜。戴尔之所以短短十几年间就发展成为个人电脑市场的领导者，正是由于它成功地运用cs战略，逐步形成了较为完善的产品满意、服务满意、生产满意和组织结构满意系统，从而在竞争中尽显优势

　　现在人们常常讨论的各种戴尔模式，大多局限在模式层面，每一种模式都有其明确的目标和适用范围，正是cs战略将所有的这些模式都纳入进来，无论是直销、流程改进等广为人知的大问题，还是后面要介绍的建立ge小组等小问题，都是为这个战略服务的。

　　产品满意系统是cs战略的核心子系统

　　cs战略要求企业站在顾客的立场去研究和设计产品，尽可能地预先把顾客的“不满意”从产品本身去除。企业要顺应顾客的需求趋势，发现顾客的潜在需要并设法用较高性价比的产品去满足这些需要。

　　产品满意系统首先是产品功能满意，戴尔从3个方面来实施产品功能满意战略。一是根据不同的细分市场研发产品。面对一个庞大的市场，先把其分割后再各个进入，这是人所共知的市场细分策略。戴尔的独特之处在于产品细分的同时还随着公司的成长壮大进行了充分的顾客细分，并根据顾客需求和实际购买行为的不同研发不同的产品。

　　1994年戴尔创立之初，顾客只有两类：大型顾客和包括一些商业组织、消费者在内的小型顾客，当年公司的资产为35亿美元；到了1996年，就从大型顾客市场中细分出大型公司、中型公司、政府与教育机构三块市场，同年公司资产升至78亿美元；而到了1997年，戴尔又进一步把大型公司细分为全球性企业客户和大型公司两块市场，政府与教育机构市场则分为联邦政府、州政府和地方政府、教育机构三块不同的市场，小型顾客则进一步分解为小型公司和一般消费者两块业务，当年公司资产攀升到了120亿美无。细分过程如图1。

　　另外与众不同的一点是：戴尔将顾客细分为“交易型”和“关系型”二种。其中40%的顾客（大部分是大企业）被纳入到关系型中；30%的顾客（大部分是小企业）被划分到交易型中；剩下的30% 作为二者的混合。

　　交易型顾客是那些需要不断做出购买决策的个人或者企业。这些顾客关注的是购买的经济性，盯着诸如性能、规格、特征、折扣等因素，他们从不同的厂商那里购买产品，并且在做出购买决策时，使用评测、评论、广告和口碑各种信息渠道。

　　而关系型顾客关注的是交易的总成本，价格只是其中一部分。这类顾客大多数包括中型以上的商务、政府或者教育部门。这些顾客关注的是服务、可信度、厂商声誉和产品标准等特征。

　　这些“比顾客更了解顾客”的市场细分，使戴尔在逐渐扩大的同时，仍然维持了稳定而持续的成长。

　　二是为顾客量身定做产品。戴尔在创立之始就明确规定：要敏察顾客的意见与需求，以此来设计产品和服务顾客。因此它创建了“按需配置、按单生产”的直销模式。在这种方式下，戴尔的每件产品都是按照每个用户的个别需求定做而成。这不仅充分满足了顾客个性化的需求，而且还使顾客产生了“拥有量身定做的独一无二的产品”的超值满意感。

　　三是根据顾客的直接反馈改进产品。戴尔在按照客户的要求设计生产并交付产品后，还想方设法地了解顾客使用产品的体验以获得修改设计或改变制造程序的灵感。公司技术支持工程师通过拜访重要客户、接听顾客打入的免费技术咨询电话获得相关信息，经过归纳整理后交给公司研发部门进行进一步的分析和研究。因而，戴尔的主导产品始终能够围绕顾客的使用体验不断改进。新产品开发也始终适应了顾客需求的发展趋势。当竞争对手仍在为预测顾客需求变化举棋不定时，戴尔己经掌握了清晰的顾客定单。

　　其次，产品质量满意和价格满意是产品满意系统不可缺少的支点。戴尔创立了将零部件的生产制造外包给专业化公司的合作方式。因此，供应商提供的零部件质量好坏直接决定了最终整机产品的品质优劣。

　　戴尔公司遵循的原则是拥有尽可能少的合伙人，而这些合伙人必须长期在技术和质量方面保持行业领先地位。经过不断的筛选，戴尔公司的原料供应商己从发展初期的140多家精简到现在的50多家。

　　戴尔一方面通过效率超常的供应链降低了产品成本，另一方面也通过“零库存”和直销增强了产品价格竞争力。这样，其价格满意战略水到渠成。

　　服务、生产和组织结构满意系统是cs战略的重要子系统

　　顾客满意的另一个重要内容是服务系统满意，它己成为企业争取顾客，求生存、求发展的关键。

　　这里值得一提的是戴尔独创的 dell plus服务项目。通过dell plus程序，在初始建立系统时就执行了用户的所有硬件和软件一体化安装，即在一个无缝的生产过程中安装。这样的“一次性”方法意味着：排除了重复的工作，减少了错误的机会，提高了生产效率。迄今为止，凡是通过dell plus感受过戴尔公司高质量的一体化解决方案服务的企业，都成为了戴尔品牌的忠实追随者。

　　在生产满意系统方面，戴尔公司利用先进的计算机技术、便捷的现代通信手段和蓬勃发展的互联网络，使大规模定制生产得以完美实现。通过计算机控制的生产设备使工厂较易快速调整装配线，条形码扫描仪使技术人员能够跟踪每一个零部件和产品；数据库现有的数万亿字节的信息，使数字打印机可即刻改变不同产品的包装说明；先进的后勤和供货渠道管理服务软件使其在密切协调制造和销售的同时还保证了较低的成本。由于最大限度地满足了顾客个性化的需求，由此带来了顾客满意度和忠诚度的不断提高。

　　特别是对于一些全球大客户，戴尔对个性化需求的满足更是做到了细致入微的程度。以福特汽车为例，戴尔公司为福特不同部门的员工设计了各种不同的配置。当通过互联网接到福特公司的定单时，戴尔公司马上可知是哪个工种的员工，订的哪种机型，且迅速组装好合适的硬件和通过dell plus所定制的软件，甚至包括一些专有密码，然后以最快的速度交运到顾客的手中。

　　戴尔还专门成立了顾客服务部来统筹和顾客服务相关的一切事宜，这就是组织结构满意系统。顾客的任何感受和意见，都可以拨打800免费专线向客服部反映。经过严格专业培训的服务人员会将所有顾客反映的问题记录在案，并对能立即解决的予以答复和执行。经过客服部专业优质的服务，大多数顾客的不满都得到了补偿，补偿的力度甚至超过了顾客的期望，从而将顾客从不满意状态转化为满意状态。

　　为了全面了解顾客的满意程度，戴尔公司还成立了“ce”（customer experience）小组，由销售部、技术服务部、顾客服务部、生产部、质量部等部门的代表组成，每周一次的例会将影响顾客体验的各因素进行详细分析，并各就各位地予以解决。

　　戴尔正是因为从上述四个系统将cs系统落实到了实处，并且将人们称道的一些实用模式通过这个整体战略联系起来，从而取得了令世人瞩目的成就。这对于我国企业如何将看起来虚无飘渺、遥不可及的战略和现实的经营业绩结合起来，使得战略真正能够得到为企业服务提供了一个思路。

西尔斯的东山再起

西尔斯，这个在英国商业舞台上风光了一个多世纪的零售公司，从一家小小的邮购商店起家，继而发展成美国乃至世界最大零售企业之一。据美国《幸福》杂志信息，2001年，西尔斯公司实现销售总额410.78亿美元，在当年的世界“500强”企业中名列83，世界零售业排行榜中名列第七，在世界百货业中名列第一。多年来，尽管西尔斯公司一直备受瞩目，但它前进的道路并非一帆风顺。像其他百年老店一样，西尔斯在20世纪80年代曾一度衰落，到了1992年，公司已经岌岌可危，亏损累计高达39亿美元。在当时美国权威的《财富》杂志看来，西尔斯已成为濒临灭绝的现代“恐龙”代名词。

然而仅隔五年，西尔斯在新任总裁马丁艾兹的变革下东山再起，重新跻身于最新全球500家大公司排名中的前列，令美国工商界震惊。马丁艾兹也因此与挽救克莱斯勒汽车公司的亚科卡和挽救IBM 公司的格什特纳一起被列为当代英国最杰出的企业家。他给各地的零售企业家展示了一种进行变革的方法，这种方法对今天的中国零售企业进行企业再造也是一个很好的借鉴。

1992年，马丁艾兹授命于公司危难之时。他上任的第一个动作是进行整顿，削减成本，重新打造企业的核心竞争力。为此，他全面压缩西尔斯在零售以外的业务，把公司经营的金融业务，如保险、房地产、中介服务及信用卡从公司中分离出去。另外，他还忍痛卖掉了高达110层的著名的西尔斯塔楼。在马丁艾兹大刀阔斧的整治中， 他总共关闭了113个非盈利的百货大楼，并取消了5万个就业岗位。随后，马丁艾兹重新给西尔斯商店定位，他将公司目标顾客定位在美国中年母亲上，并要求公司形象宣传强调“西尔斯更为柔和的一面”，要告诉顾客“现在的西尔斯并不是你们原先想象中的西尔斯”。西尔斯的店铺陈列也配合这一形象宣传，到处摆放与美国中年母亲相关的用品。

马丁艾兹使出的最厉害的一招是重塑公司自有品牌。他认为，传统的西尔斯是全美企业商品的寄售场所，事实土，公司得以不败的关键是自己的名牌。他所重塑的工具类商品品牌Craftsman每年给公司带来35亿美元的收益，另一家电类商品品牌Kenmore每年给公司带来36亿美元的收益，真正成了公司的“摇钱树”。这些自有品牌商品主要在公司的专门店出售，其用意昭然，连美国赫赫有名的、专门经营工具类商品的HomeDepot专业店也不得不承认，西尔斯的工具专门店是其最具威胁的对手。

当然，在改革中一些优良的传统并没有被废除，依然保留下来并继续成为公司的利润之源，例如对顾客负责的态度。如今，“顾客第一”、“用户至上”口号风行全球，但真正牢固树立这种观念并付诸行动的并不多见，西尔斯公司则是这些坚持不懈贯彻这一原则的公司之一。该公司每次召开经理级会议，首席的座位总是空着，椅子靠背上写着两个醒目的大字：“顾客”。为了维护顾客利益，该公司多年来一直坚持商品检验制度，在自己建立的商品质量检验室里，各种检验设备一应俱全。例如皮鞋，若厂家注明鞋底可以经受三万次弯折，西尔斯质检员就用检验仪器抽样实地测量，达到标准才允许上柜台；又如皮箱，质检员将其放在零下20度的低温室中老化，还要在60厘米的高度进行几次跌落试验。由于售前严格把关，尽管西尔斯公司一直坚持“保证质量，包退包换”，但真正因质量问题前来退货的顾客是绝少的。此外，为方便顾客，西尔斯公司还坚持送货上门，办理邮购，代为包装运输，甚至向手头暂时不宽裕的消费者提供贷款，从而赢得了较高信誉。马丁艾兹说：“这种信誉是公司千金难买的无价之宝。”

马丁艾兹的心血没有白费，他的一系列策略大获成功，公司营业收入和利润直线上升。1996年，公司的收入为382亿美元，而利润高达13亿美元，其各个商场连续不断地几乎在各个商品品种上从对手手中夺回了市场份额，公司的股票价格也曾达到了前所未有的高度，甚至超过了可口可乐和迪斯尼这些业绩卓著的老牌公司。

在《幸福》杂志对“最敬佩的公司”的调查中，西尔斯曾是“商品品种创新率最令人不满”的公司，而在变革后不久的结论中，它却是“最具创新精神”的零售公司。国外评论家指出，西尔斯的重新崛起代表了一批杰出的美国商业公司在当代环境下探求成功发展的新趋势，这些公司包括可口可乐、迪斯尼、IBM、通用电气公司等，它们将是美国经济21世纪的重要支柱。

资料来源：肖怡．百货时代终结了吗?——从西尔斯百货公司的变革图新看中国百货业的发展．上海企业，2001(5)

案例思考

1、西尔斯为什么会从辉煌走向危机，而后有为什么能够东山再起？

好！

谢楼主

很受启发

请问这些案例从哪里找的到啊???

真是不错，不过有金融类的吗？