集整型集团管控五步法概述

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　　集整型集团管控五步法概述
　　基于系统观对集团战略、集团管控、集团商业模式的理解：
　　首先，集团战略体现了集团整体价值最大化；其次，集团商业模式是集团整体价值设计的反映；而集团管控体系是支撑集团战略落地、实现集团整体价值的过程；集团运作系统中各价值活动之间的组合与结构形成了不同价值增值链，基于这些价值增值链的进行的系统性整合与设计构成了集团的商业模式；同时商业模式通过管理子系统、业务子系统、辅助类子系统，按一定的规律的运作来表达价值的产生、传递、增值等作用；而集团管控正是为实现集团整体价值最大化，基于集团商业模式的运作规律，结合集团系统运作的规范性（治理）、动态过程性（控制）、功能性（宏观管理），设计出治理+控制+宏观管理的管控体系对集团价值实现过程进行有导向、有层级、动态化的管理。
　　华彩之集团商业逻辑梳理
　　集团管控体系管控五步法优化思路
　　第一步：为什么管控
　　管控是为了发挥优势,去除劣势，就是集团经常里面要争论，要说服为什么管，不管行不行，我们就是提出来，只有集团管控才能实现集团战略，而只有集团战略才能实现集团价值最大化.所以第一步是为什么管控，就是为了实现集团战略.我们认为集团有四个优势，结构设计优势，战略统筹优势，产业组合优势和协同效应优势，这四个优势其实都服从一个东西，只有整体设计集团战略，这四个优势才能发展出来。反过来集团有两个劣势，集团多重资损耗，多法人冲突，反之，这些劣势也只有用集团战略的手法才能规避，强行绕过去。
　　第二步：凭什么管控
　　凭什么管控呢，企业其实是受到各种法律法规制约的，各种意志制约的，不是说你想管控就管控，还得要合法合规.从合法合规出发，我们必须有一个清晰而重要的思考------企业活着不是为了手法，企业运行必须守法，但是活着本身不是为了守法，如果一个企业活着本身就是为了守法的话，那这个档次就太低了,企业的运营，首先应该是围绕着价值最大化，在价值最大化这个理念产生了以后，去设计，去想，想完了以后，去布置做的过程当中，会发现和法理的冲突，这时候再想方设法的绕过法理，实在绕不过去,才会放弃这种做法.这就是我们一个最核心的管控逻辑，管控不是为了合法而合法，是巧妙地借用和驾驭法理，最终为我价值最大化在服务，这是我们的逻辑。
　　第三步：管什么----权力界面
　　这个整完以后，解决了为什么管，也解决了可以管，凭什么管，你插得下去，一句话你怎么插下去，我们通过资产重组，组织体系设计和权力界面来定义管控什么.
　　1，资产重组由产业整合、公司整合、产品与服务整合构成。
　　2，组织体系设计。
　　1），组织形式与层次确定
　　（几级组织，取决于集团战略---为什么）
　　2)，总部，子集团孙公司战略角色与定位
　　（取决于集团战略）
　　3)，集团组织架构与各层次组织结构设计
　　第四步：如何管-------构建多个子体系复合而成的管控体系
　　我们认为总部改造，子公司改造很重要，总部改造，子公司改造完了以后，建立一个管控体系.我们公司管控体系，就是三维度，多条线，标准的来看的话就12个条线来组成，具体来看的话，总部对子集团12条线，但这个或管，一般或得比较严重，基本上都是空的，不管下去，而总部为了把子集团管好，往往要经过业务板块整合和法务与组织整合，否则的话，管下去就是个空谈。而如果子集团往孙公司管下去，往往要经过法务与组织整合，和产品与服务整合，其实这个就是资产重组的那三个层面，而这个子集团管孙公司的话，这个或一般都比较弱势，管得比较实，另外很多权利点偏下，偏操作，集团公司管子集团，权利点偏上，偏虚，偏玄。
　　第五步：怎样管出高效益
　　最后怎么样管出高效益，我们认为主要是要设计好机制。什么叫机制呢，我们认为制度加上相关的人为活动、决策和会议，构成一个功能包，就是机制。怎么解释呢，就是制度是死的，没有能动性，只有制定相关的会议，有人做出了决策，并且有人围绕这个制度发生活动，这才叫一个机制。（作者系华彩咨询集团总裁白万纲先生）

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关键词：集团管控 组织结构设计 产品与服务 集团战略 管控体系 集团管控

如果一个企业活着本身就是为了守法的话，那这个档次就太低了 说的好，有启发。