[轉貼] 建立供应链绩效标杆

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　　 绩效度量是一种手段，目的是通过对企业经营绩效的度量，可以发现问题，找出解决办法。尤其是在供应链管理环境下，一个节点企业运行绩效的高低，不仅关系到该企业自身的生存与发展，而且影响到整个供应链的其他企业的利益，因此，建立绩效度量指标和方法只是手段，目的是激励各个企业都要创造一流绩效。通过树立标杆促使其他企业采取措施迎头赶上。在现代企业管理方法体系中，标杆法(Benchmarking)得到了越来越多的应用。标杆法广泛用于建立绩效标准、设计绩效过程、确定度量方法及管理目标上。
　　 一、标杆法简介
　　 标杆法是美国施乐公司确立的经营分析手法，以定量分析自己公司现状与其他公司现状，并加以比较。标杆法就是将那些出类拔萃的企业作为企业测定基准，以它们为学习的对象，迎头赶上，并进而超过之。一般地说，标杆法除要求测量相对于最好公司的企业的绩效外，还要发现这些优秀公司是如何取得这些成就的，利用这些信息作为制定企业绩效目标、战略和行动计划的基准。值得指出的是，这里的优秀公司也并非局限于同行业中的佼佼者，它可以在各种业务流程的活动中，与那些已取得出色成绩的企业相比较。
　　 绩效标杆法认为传统的建立绩效目标的方法是不全面的。利用过去的标准或者与企业内部标准比较的方法，都不能对引导企业了解竞争对手、为企业制定提高绩效能力的计划提供充分的信息。当然，标杆法也并不总是一定要与竞争对手比较。有些企业也经常与非竞争对手比较。作为一种信息来源，特别是当建立标杆过程或者对不同企业（如供应商管理）的功能活动具有共用性时，从合作伙伴获得标杆信息往往比从竞争对手那里更容易。
　　 标杆法对那些没有处于领先地位的企业是非常有用的。但是，许多企业并没有认识到这一点。平时不注意这方面的工作，一旦发现竞争对手推出更有竞争力的产品时再去采取行动时，总是一种被动行为。例如，一个企业发现竞争对手推出一种新产品，然后赶紧分析为什么它的产品那么有竞争力。这就是一种反应性的标杆法。尽管反应性标杆法比较被动，但一旦通过标杆的实施过程找到了竞争对手的优势，企业就可以利用在标杆过程中获得的知识，创造各种方法，超过竞争对手。
　　 行业领先者企业也应该经常性地开展标杆活动。一个企业如果不注意其竞争对手的发展，虽有可能在一时一事占据一定的优势，但不可能在市场上始终处于领先地位。大量曾红火一时的企业走向衰退就是很好的例证。
　　 1. 标杆法的种类
　　 有三种基本的绩效标杆法。第一种是战略性标杆，包含一个企业的市场战略与其他企业的市场战略的比较。
　　 战略性标杆通常包括如下几个方面的问题。
　　 （1）竞争对手强调什么样的市场面？
　　 （2）什么是竞争对手的市场战略？
　　 （3）支持竞争对手市场战略的资源水平？
　　 （4）竞争对手的竞争优势集中于哪些方面？
　　 战略性标杆使一个企业得以获得占领先地位企业的市场战略。
　　 第二种是操作性标杆(Operational Benchmarking)。操作性标杆以职能性活动的各个方面为重点，找出有效的方法，以便在各个职能上都能取得最好成绩。为了解决主要矛盾，一般选择对标杆职能有重要影响的有关职能和活动，以便使企业能够获得最大的收益。
　　 第三种是支持活动性标杆(Support-Activity Benchmarking)。
企业内的支持功能应该显示出比竞争对手更好的成本效益，通过支持活动性标杆控制内部间接费用和防止费用的上升。
　　 2. 实施标杆法的收益
　　 一个企业开展标杆活动是希望能够获得一定的收益。
　　 第一，标杆实施过程帮助企业辨别最优秀企业及其优秀的管理功能，并将之吸收到企业的经营计划中来，以通过标杆活动改进工作绩效。这个过程可以激励管理人员更好地完成绩效计划，使人们发挥出更高的创造性，取得实施标杆法的实际效益。第二，实施标杆法可以克服阻碍企业进步的顽疾。管理者通过对比外界的状况，找出本企业中深层次的问题和矛盾，再根据标杆企业成功的做法，决定采取何种措施保持企业的持续发展。第三，实施标杆还是一种市场信息的来源，例如，可以通过实施标杆法发现过去没有意识到的技术或管理上的突破。最后，通过标杆的实施过程使得企业间各个部门的结合更加紧密。
　　 3. 标杆法成功的关键因素
标杆法的成功实施受到多种因素的影响，其中有些是关键性的因素。绩效标杆必须成为能为企业全体人员所接受的实实在在的过程，而不能搞形而上学或者其他的形式主义。全体人员必须把绩效标杆看作建立企竞争战略的长久措施。企业高层领导的支持也是十分关键的因素。
　　 企业还必须注意搜集有关数据。首先要了解哪些企业是第一流的，然后要分析为什么这些企业能够成为第一流的企业，最后还要确定标杆实施效果的定量分析方法。标杆过程成功地依赖于细致的、准确的数据和信息处理，这是整个标杆实施过程的一个重要组成部分。
　　 管理人员必须把标杆实施过程看作向其他企业学习和改进本企业工作的一个有效途径。在一些经营还过得去的企业里，有些人不愿承认竞争对手的优势而认为标杆过程不必要，这种思想是十分有害的。所谓"人无远虑，必有近忧"，尽管目前日子好过，但市场是千变万化的，稍有放松就会落后。因此，从思想深处认识到标杆的作用是关键因素之一。
　　 4. 信息和数据来源
　　 前面讲过，详细而准确收集数据的能力是标杆实施成功的关键因素之一。标杆过程的一个主要任务就是确定数据来源。一个较为常用的方法是从商业期刊或者图书馆的资料库获得相关数据和信息。商业期刊及其他出版物经常报道一些经营或管理出色的企业，其中就有关于该企业的绩效评价等内容。
　　 学术研讨会和工业界的交流会也是很好的信息来源，特别是对具体的操作层。这些会议通常就不同的主题进行讨论，交换思想。一些处于领先地位的企业经常被邀请做报告，通过这些会议可以获得哪些企业是最优秀的线索，因此，企业管理人员要经常参加各种学术会议或研讨会之类的活动。然而，我国许多企业出于各种各样的原因，参加这些活动的人员很少，自己把自己封闭起来了。
　　 企业的供应商是另一种重要的信息源。企业的采购人员可以向供应商询问哪些企业是标杆的最好对象。企业也可以依靠专业咨询机构或者其他专家选择标杆目标。
　　 Internet网络是一个资源庞大的信息库，可以通过它，并进行认真筛选，获得大量有益的信息。
不但要获得一定数量的信息，而且对这些数据和信息的质量也要给予充分注意。企业要努力搜集那些有用的信息，而不是看方便与否。
　　 二、标杆的实施过程
　　 罗伯特·坎普（Robert Camp）提出了标杆实施的5个阶段
　　 （1）计划阶段
　　 计划是第一个、也是最关键的一个阶段。在此阶段中，企业要提出哪些产品或者职能需要实施标杆法，选择哪一企业作为标杆目标，需要什么样的数据和信息来源等。标杆计划应该集中精力解决标杆实施的过程和方法问题，而不是追求某些数据指标。
　　 （2）分析阶段
　　 本阶段的主要工作是数据和信息的收集与分析。企业必须分析为什么被定为标杆的企业更好一些，它在哪些方面真正是优秀的，标杆企业与本企业的差距到底有多大，怎样把标杆企业的成功经验用于本企业的改进上来等等问题。这一阶段是很关键的，因为若目标定位不准，将导致后续工作偏离预定目标。
　　 （3）整合阶段
　　 整合(Integration)是将标杆实施中的新发现，在组织内进行沟通，使有关人员了解和接受这些新的发现。然后基于新发现建立企业的运作目标和操作目标。
　　 （4）行动阶段
　　 确定项目、子项目负责人，具体落实绩效标杆计划和目标，建立一套报告系统，能够对计划和目标进行修改和更新。
　　 （5）正常运作阶段当企业的标杆能成为制定绩效计划、绩效目标的方法时，就进入了正常运作阶段。

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