商业筹码狙击战——中国商企密谋与诡道竞争(原创连载) - 第2页

11楼

xiaozhu909 发表于 2013-8-14 14:39:04

6、

蒙牛在产品发展上走了两步。第一步，就是用“运奶车桑拿浴车间”以及“闪蒸”工艺，让牛奶在原汁原味的基础上口感更醇厚。虽说提高了成本，但在口感上更具竞争力。第二步，就是在国内率先推出“利乐枕”。“利乐枕”的优势在于比当时已经出现的“利乐砖”保质时间缩短，但又比“巴氏消毒”牛奶储存时间长，让百姓有种既新鲜又能保证饮用期的感觉。抓住了消费者的两方面的需求，因此产品推出后受到了市场的欢迎。在产品营销方面，蒙牛不与伊利强行争夺市场，而是采用迂回战略，用“小区包围超市”的方式进行，并让大家免费品尝。当市场对产品接受之后，其产品覆盖面就是复合型的增长。因此，蒙牛在两三年内快速发展并进入乳业前十位。有了市场占有率，有了资金，剩下的任务就是巩固市场逐步确立行业地位。

想要确立行业地位，就必然要先给产品确立品牌精神，让全国消费者都知道和接受。首先蒙牛在2003年“非典”时期确立“健康增强免疫力”的精神。之后“神舟五号”成功发射并返回，蒙牛借助“航天专用奶”的电视广告，成功将“爱国”“民族振兴”的精神灌输到产品中，并赢得了全国消费者的认可。2004年，蒙牛又拿到了央视黄金时间广告标王，进一步确立了品牌知名度。不过，靠央视广告固然可以打响知名度，但却可能成为一种负累。因为第一年当标王，就意味着以后也要努力做标王，否则就可能丧失品牌的优势，市场占有率也会流失。

这个时候，蒙牛来了一个“华丽的转身”，与湖南卫视的“超级女声”合作，仅用了1400万元就取得了“超级女声”的冠名权。蒙牛将自己的市场目标从中老年的消费阶层逐步扩大到青少年，为自己的产品品牌注入了青春的音符。蒙牛酸酸乳当年就获得了25亿元销售额。当然在投入之初也面临风险，毕竟这只是地方台的一个综艺节目，到底会有多大影响谁也说不准。所以由此可以看到牛根生的商业眼光。风险会有，但相对来说广告费用投入的代价却并不大。从此以后，蒙牛长时间支持此类音乐节目，并从中获益。最终，蒙牛稳稳占据行业第二。

12楼

xiaozhu909 发表于 2013-8-14 18:04:33

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13楼

xiaozhu909 发表于 2013-8-14 21:09:02

7、

蒙牛的发展到2008年以前可以说已经达到一个巅峰，产品行销出口到美国、加拿大、蒙古、东南亚及港澳等多个国家和地区。能够发展到这个地步也是需要付出代价的，快速发展的背后也需要足够的资金做后盾。与此同时，蒙牛在融资以及资本市场方面也是大踏步前进。2004年6月蒙牛在香港挂牌上市，融资超过13亿元。这样也就为后来蒙牛铺开市场并大力做大品牌起到支持作用。其实以当时的蒙牛来说，并没有能力那么快在香港上市，其原因就在于这里面有私募基金的“功劳”。

早在2001年，蒙牛为了快速发展，就已经想了很多融资渠道。但相对来说，国内民营企业想要在银行融资的可能性很小，所以蒙牛只有另寻他法。由于国内A股上市门槛过高，导致短时间内也无法通过上市筹集资金。而国内民间的资本尚不成熟，对企业掌控欲望过高，也就更无合作的可能了。

至此，蒙牛只有寻求境外投资者这一个渠道了。2002年，摩根士丹利、鼎晖投资、英联等私募基金主动联系蒙牛并愿意为其投资。蒙牛欣然允诺。因为对于蒙牛来讲，在当时只有可能在香港二板上市。一旦上了香港二板市场就再也没机会在主板融资。二板市场流动性差，投资者并不关注，不利于蒙牛的快速发展。有了这三大基金投资蒙牛，在香港主板上市就成为可能。剩下的工作蒙牛不必再操心，一切资本运作方面的事就交给这些基金做就可以了。
于是2002年12月19日，摩根士丹利公司、北京鼎晖创业投资有限公司和英联投资有限公司联手投资蒙牛乳业集团，从2600万美元换取其32%股权。他们的加入给蒙牛带来了发展的良机。不过，这也为其在2008年以后的后危机时代中逐步陷入险境埋下了伏笔。

14楼

xiaozhu909 发表于 2013-8-14 22:40:59

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15楼

xiaozhu909 发表于 2013-8-15 11:12:25

8、

蒙牛“与狼共舞”的迷失（二）：国有化潜藏的“老牛智慧”

这几大基金投资之后，又与蒙牛在2003年签署了一份对赌协议，其实也就是“看涨期权”。其中约定，2003～2006年蒙牛乳业的复合年增长率需不低于50%，若达不到，公司管理层将输给这些基金6000万～7000万股的上市公司股份；如果业绩增长达到目标，这些机构就要拿出自己的相应股份奖励给蒙牛管理层。

这纸协议对蒙牛来说看似是一个“业绩激励”措施，但实际远没那么简单。如果盈利达到预期，则企业发展同时还能获得奖励；输了则被迫让出股份，并被踢出局。其实这一招是非常毒辣的，国外投行在国内投资中可以说是屡试不爽。因为这相当于给自己的投资加入了金融杠杆，让自己的投资风险几乎降为“零”。如果说企业不能实现应得利润，资方可获得股份补偿，再从其他途径把企业包装打包卖掉获利。如果企业达成利润指标，那么即使把这些股份奖励给企业，资方前期获得的股份也能大幅增值，一样可以获取巨大利益。所以，这种对赌协议基本上是一纸完全保障资方利益、转化风险的工具。风险几乎全部转嫁给了蒙牛的经营团队。

不过，蒙牛是幸运的。随着蒙牛产品营销战略的成功，摩根等基金提前终止了与管理层之间的对赌，将其持有的近5000万元可转股票据给了蒙牛管理层控股的金牛公司。说蒙牛幸运，是因为如果这份对赌协议在2008年后签署，那么很可能蒙牛就完全被外资控股。即使是这样，蒙牛后来还是险些被外资并购。有些事情，只要是沾上了就很难脱手。
近些年来与外资基金签订对赌协议的国内企业有很多，但最终都是输多赢少，避免不了被并购的命运。比如曾经红极一时的太子奶，签署的对赌协议与蒙牛几乎如出一辙。只不过太子奶输了，其领导李纯途不得不丧失领导权。而导致其失败最重要的原因，就是签署协议的时间是在国内爆发乳业危机的前一年。所以，牛根生毫无疑问是既幸运又极有眼光的民营企业家。

在经历了逐步走向巅峰的发展之后，中国的乳品行业遭遇了集体危机，这就是三聚氰胺事件。由国内知名品牌三鹿牛奶所引发的整个行业大震动把蒙牛也牵连了进来。之所以对全行业产生这么大的影响，除了众所周知的信任危机之外，还有产业结构不合理的因素。

当时所处的时代背景，是在全球消费急剧萎缩的2008年。行业处于经济冬天，加上三聚氰胺事件，可以说对蒙牛的打击是非常大的。这个危机的影响一直持续到2010年，但蒙牛能够在事件发生后的一年内没有出现资金断链，可以说牛根生功不可没。

16楼

xiaozhu909 发表于 2013-8-15 16:40:11

9、

三聚氰胺事件被媒体关注并报道是在2008年8月末。随后在短时间内三鹿即宣告破产，国内乳业风雨飘摇。在所有的乳业集团中，蒙牛是一家高成长的民营企业，在这种危机时刻基本属于高风险企业了。

因为成长快，所以就意味着资金调度比较紧张。民营企业背景，更意味着国有银行不会对蒙牛雪中送炭。再加上行业竞争激烈，因此这个时候在所有的乳业企业中，最危险的反而是看似强大的蒙牛。

不过牛根生的一个神秘举动，却延缓了蒙牛危机的发生。在危机爆发前的一个月，也就是2008年的8月初，牛根生通过摩根士丹利出售了365%上市公司股权，套现1255亿港元，其持有的股份也降至2627%。我们不能下定论说牛根生会预知未来，但可以确定的是在发生问题前，牛根生凭借着自己的商业触觉已经感觉到了危机出现的可能性。不过，这样的危机还是远远超出想象。由于三聚氰胺事件，让蒙牛股价暴跌。而牛根生在摩根抵押的45%的股份，因暴跌很可能要被迫“被动出售”。

不过由于多年来民营企业所处的尴尬地位，让这些民营企业家拥有了超强的风险防范意识。所以不知不觉间他们建立了一个“抱团取暖”的企业联盟。这次蒙牛危机联盟发挥了作用。牛根生面临危机的时候，联想的柳传志连夜召开董事会，48小时之内就将2亿元打了过来。而其他国内民营企业家如马云、田溯宁等也表示支持。

“民营企业联盟”给了牛根生强有力的支持，并赎回了被质押的股份。牛根生再次逃脱了危机。这次的危机让牛根生体会到，蒙牛在这种状态下生存已经越来越困难。一方面，这些投行基金已经成了入室之狼，随时环视在侧并准备咬上一口。另一方面，此次事件让蒙牛元气大伤，资金方面虽已摆脱危机，但再也经不起太大的事件了。最重要的是，经济大环境愈加恶劣，如何能够在这个后危机时代生存下去才是关键。

17楼

xiaozhu909 发表于 2013-8-15 18:24:42

10、

三聚氰胺的事件也让牛根生清醒地认识到国有企业的优势。因为国有企业可以获得无限资金的帮助，而不必担心资金断链。外国投行与国企相比较，还是卖给国企更好。这样，最起码自己不会因资本市场的变动净身出户，可以逐步退出。

于是在三聚氰胺危机过去后，牛根生积极地接触国企，有意识地洽谈并购事宜。终于，2009年7月6日晚，在香港上市的蒙牛发布公告称，中粮集团携手厚朴基金，于当天以61亿港元的高额资本共同入股蒙牛。中粮作为国企巨头，看中了蒙牛在产业中的地位，有助于自己企业的产业链延伸。对牛根生来说，此举犹如卸下了千斤重担，把一个已经危机四伏的民营企业转给了国企。从此，蒙牛再无资金忧虑，自己也因此获益。对那些外资来说，更可因并购的附加值大赚一笔，可谓皆大欢喜。2011年牛根生辞任，2012年随着蒙牛最后一个元老杨文俊的离开，蒙牛进入了一个由中粮领衔的新时代。

但在中国这片土地上的商业博弈远没有结束。先来说一下中粮集团领导下的蒙牛发展。在牛根生创业团队离开蒙牛之后，蒙牛又因质量问题、私改生产日期问题陷入危机。在危机中，蒙牛没有像三聚氰胺危机时那样小心翼翼，而是进行一连串的活动，反而带领行业涨价。这让消费者感觉到了国企入驻后的“霸气”。

但霸气是要付出代价的。在一系列事件后，蒙牛的市场占有率受到很大影响。于是中粮领导下的蒙牛在2012年9月为蒙牛打造新形象，建立“只为点滴幸福”的新视觉和新理念。蒙牛的新包装牛奶在全国100余万个销售网点逐步上架，而“点滴秀幸福”的大型消费者互动活动也同步在全国300个城市开展。似乎蒙牛开始了由重视大众形象到针对消费品位的转换。不过，在社会大众消费者对品牌的不信任感消失前，这种换装行动所能带来的效果则无法保证。也许时间能证明一切。蒙牛在质的转换后，不缺的是资金，缺的是行业的灵动性与竞争的危机感。
这个时候，似乎所有人都忽略了一个人，那就是牛根生。牛根生在蒙牛被收购后似乎洒脱了很多，到处做慈善，并把自己定位为一个退休的“专职慈善家”。不过，有很多事情的发生却预示着这位国内卓越的企业家并不是一个能耐住寂寞的人。