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雷达卡
【行业类型】高新技术行业
【案例详情】
年底，忙于绩效考核的人力资源部门的麻烦事又多了一件：像自己这样的职能部门的绩效考核该怎样设计和进行？作为H公司的人力资源部负责招聘工作的王军（化名）并没有体验过一次真正的绩效考核。公司对于王军这样的人，只关注其有没有及时填补公司的岗位空缺，招聘成功率及新聘员工的离职率等考核指标基本不会出现在其工作范围之内，定性的考核指标让王军对考核结果几乎漠不关心。看似对王军有利的“糊涂工作状态”却遭到了他的抱怨：“我与同事的上升空间和年终奖励好像更多的是依照上司的心情而定。”王军渴望也能像其他业务部门一样在年终时拿到一张清晰的绩效考核单。
这个问题逐渐得到了领导的重视，对人力资源部门的考核也渐渐走上了正轨。在2010年前后，王军发现，工作指标越来越细化了，任务书里开始有一些对工作任务的清晰描述，王军拿到的主要考核指标有三项：一是满足公司某研发部门新产品研发人手不足的需求，二是完成人力资源管理工作，三是完成对某销售部门新进员工的入职培训。可以看出，这三个指标是从不同角度为王军设置的。并且，考核王军的这个指标也实现了数字化，分解为“员工人力资源信息与实际情况的吻合程度”、“员工信息有变动的时候是否及时更新（如每周更新）”、“是否按时上报”等考核指标，把这些指标套进A、B、C、D、E五级评分标准中进行评估，如此，对员工的工作要求就一目了然，HR信息定时上报的情况得到了彻底改变。
人力资源部门的考核指标由于缺乏与经营部门类似的详细数据而过度依赖定性指标，因此考核的公平、公正性经常遭受质疑，不得人心。因此，绩效考核难，但对人力资源部门本身的绩效考核更难。对此，人力资源专家华恒智信提出以下几点建议：
首先，要进行自上而下的目标分解，即将总体目标在纵向、横向或时序上分解到各层次、各部门以至具体人，最终实现总体目标。这些目标落实到员工个人后，每个人都有一个非常详细的“方针目标”计划，包括目标值、实施状况及总结。
其次，在目标清晰以后，要确定岗位关键业务指标，以此来确保员工正确履行自己的职责。如案例中王军的三个指标，第一个指标是从公司目标的角度自上而下往下分解、支撑公司战略；第二个指标基于岗位职责，王军作为人力资源经理，他的日常工作是保证部门的正常运行；第三个指标基于流程或客户，保证人力资源部门提供的服务质量跟得上，完成对新进员工的入职培训，保证销售部门在当年4月份的市场销售业绩。
再次，努力量化业务指标。对每个员工的目标均以数据来表示，如完善人才培训体系，要确定具体在哪个月份之前做哪些具体工作，预计将会达成什么样的效果等。在每个考核周期，员工都需要将自己的目标与实际业绩以图表的形式显示出来，并详细解释自己为了完成这个目标采取了哪些措施、达成了什么样的效果，同时还要总结原因。
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