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雷达卡
【关键词】管理培训生 员工培训 化工行业
2003年，刚刚从剑桥大学拿到化工专业博士学位的周米米，通过叶氏化工集团的首届MT（管理培训生）计划进入集团，8年后，她成为了集团研发中心的研发总监。8年来，叶氏化工的MT计划保持着不徐不疾的步伐，8年15名MT，产量不高，质量不俗。其余的MT都已经像周米米一样走上了集团或者子公司的重要管理岗位，与周米米同期进入的另一名MT现在已是一家子公司的财务总监。
本着精挑细选、宁缺毋滥的原则，叶氏化工对MT的选择制定了严格的筛选机制和流程。在选拔的最初阶段，集团的高层，董事会主席、董事会成员、CEO就早早介入，参与对MT的面试，凭借自己丰富的经验和阅历考察候选者。这也是为什么当MT进入工作岗位之后，集团高层会交给他们那么多看似“不可能完成的任务”，其原因就是对潜力和资质的认可。在MT在实际工作中接受风吹雨打的时候，由企业高层一对一担任的MT导师扮演了一个“若即若离”却不可或缺的角色。他们以过来人的身份，在这些管理新人遇到困难的时候为他们打气，困惑的时候给他们方向。MT听不到他们的说教，但却能感受到他们的存在，MT获得扶持，却依然能够“野蛮生长”。
导师与MT：只是沟通方式的不同
不可否认，导师是一个比领导更亲切的称呼，哪怕他们是同一个人。在面试成功以后，MT就会进入为期两年的培训阶段，将会由集团高级管理者如集团董事会副主席、CEO、COO、执行董事等亲自担任MT导师来辅导这些职场新人。“我当时的导师是杨民俭先生，他是公司的执行董事。”回想自己的MT岁月，周米米说，“每当我经历一段时间的工作发展，需要重新理清个人发展思路的时候，我就会和杨老师进行一番沟通，我感觉我们是亦师亦友，有时候是面对面的交流，有时候就是一封邮件、一顿工作餐，但总能受到启发。”
黄金焰先生是集团的现任CEO，他也担负着指导MT的导师职责。“作为MT导师，我们主要是给予MT职业发展方向上的指引，用自己的工作经验或人生阅历来帮助他们解决在职业发展包括实际工作中遇到的各类困难。给他们提供各种可能的实践机会，使其在尽可能多的历练中发现自我潜力，确认职业定位，从而为成长为符合企业价值观的高级管理人才奠定坚实基础。”
黄金焰认为，与MT的沟通或讨论也可以成为自己用以工作沉淀或思考的某种途径。“当然我的工作角色会因需求而进行相应的调整。工作时我接触到MT和其他员工一样，是需要向上级负责的企业一员，我们会就事论事，用相应的制度或工作成效进行评估；而作为师生沟通时，我又会更多给予他们一些方向上的指引或方法上的建议。两者只是沟通方式上的不同，但从本质上讲，都是在叶氏化工这个大的环境中，以工作促进彼此的进步与发展，我想这也为什么会在企业内部设立我们作为MT导师的本意。”
为了历练而放权
历练不是请客吃饭，没有听到炮弹在身边爆炸的声音，没有感受过冲锋时地面的晃动，从打靶场上走不出合格的士兵。或许这才是培训所要付出的最大的成本，让MT走上第一线，并愿意为他们可能的错误买单，而在这一点上，叶氏化工“胆子确实很大”。当初周米米进入叶氏旗下的谦信化工工作，曾参与企业信贷部门的业务。“这部分业务需要既对公司业务相当熟悉，又要对公司财务状况、客户资质等有足够的了解和把握。它需要我针对公司的财务等相关制度，要进行更多深入的了解；另一方面因为信贷业务涉及到对合作伙伴的资质评估和风险控制，作为客户的供应商，我们不仅要供货给他们，还要充分了解其商业运营、信贷历史、财务现状等等内部信息。”周米米所需要的这些信息往往都只能由单方面提供，需要她通过各种途径获取多方面的信息进行综合考量，以尽量客观的结论来进行信贷决策，降低企业风险。这就要求她跟不同的人打交道，从世界500强到国内刚刚起步的乡镇企业人员各色人等，需用各种正式或非正式的方式来交流，以甄别和获取有用信息。
这个工作对于当时的周米米来说是个不小的挑战。周米米回忆说：“我是学化工出身的，刚接触这部分业务有些头疼。但这也说明集团是真的信任我们，能够放权，给予我这个难能可贵的历练机会，在实际工作中实现个人潜质向职业能量的转化。我觉得，这种机会本身也是叶氏化工MT项目的价值所在：在实际工作需求的催化下，无论是知识上的补充、制度上的把握，还是能力与经验上的提升，我们都得到收获。”
“对于叶氏而言，在一定的管理机制监控范围内，对年轻一代管理者实施放权，允许在犯错中成长是一种基于企业信心的人才培养投资。在集团管理者看来，年轻一代在其成长过程中犯错是可以体谅的，是能够日后被委以重任而经历的必修课，重要的是如何在错误中汲取经验，在错误中成长。而作为MT导师，关键的是要发现他们的潜能，花费时间与耐心带领他们成长。”黄金焰说。
每个行业都需要管理人员，从一线主管到高管人员。这些管理职责离不开知识，技能及判断力等，而这些能力都需要在工作中得到最有效的培养。管理培训生就是为了适应这种而产生。近年来，管理培训生在国内企业中兴起，不少企业都设置了管理培训生职位，希望通过管理培训生的培养，为企业提供强有力的管理队伍。
华恒智信认为，企业设置管理培训生岗位，需要注意以下三个方面的问题：
1.做好管理培训生的招聘工作。招聘工作需要为企业挑选出真正堪当大任的人选。管理培训生的定位就是未来的领导，因此，人选本身的素质十分重要。企业需要选到符合其定义的高潜能人才，明确管理培训生需要具备的能力和素质，而不能依照一些与领袖潜质关系不大的标准，挑选一些“优秀”但不适合当领导的人才进行培养。
2.获得高层人员的支持和参与。企业实行管理培训生制度主要是为了培养未来的高层管理人员，增强企业的长期竟争力，因此许多工作都需要公司最高层的参与。管理培训生的直接上级能够对实际工作提供指导，高层管理人员的指导有助于提升管理培训生观察、思考问题的高度和深度。如果没有企业高层人员的支持和参与，管理培训生制度很难顺利推行。
3.在培养管理培训生的过程中予以适度授权。工作技能的获得和能力素质的提高，都需要管理培训生自己在工作和实践中不断摸索、尝试。如果企业一直让高层管理者手把手地去教，不给管培生活动空间，结果只能是邯郸学步。企业需要在管培生培养过程中，适度授权，让他们能够在一定范围内独立决策，提升管理能力。同时，允许他们在工作中犯错误，在错误中吸取经验和教训，从而获得成长。
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