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雷达卡
在之前的文章中曾经谈过中西方领导力的差异，今天看看的中国领军企业阿里巴巴的领导人马云是怎样看待“企业文化与领导力”的。
马云曾在论坛上说过阿里巴巴的企业文化从分析制度和文化之间关系开始。西方的企业管理理念根植于其强大的法治文化，因而强调制度的重要性。许多企业向西方学习管理时，往往制定一条又一条的规章制度，恨不得把每个员工从头管到脚。国内知名的几家电信运营商就有专门的部门进行制度定立，从开始到现在制度打印堆积起来应该超过标准A4纸3米高，可是问及员工，却基本不知道具体内容是什么，更谈不上遵守和执行了，即便是制度的制定者，也未必能准确的告之内容。所以，制度并不是保证企业运营的首要关键。
但是，不同的企业需要在不同的阶段需要不同的领导力。 阿里巴巴的企业文化就是一步步的做起来的领导力文化。企业文化的精神内核是一种油然而生的使命感。 一群人因为有了共同的目标或者说使命感而组织起来，从而产生了比离散的个人更为强大的力量。 领导力文化当然也是需要强大的推动才能真正成为根植企业每个人心里的精神动力，在没有任何人监管的情况下，依然能自主独立完成任务的习惯。
然而“文化是一定要训练和考核的，不训练不考核是没有用的”，除了必须有强大的思想作后盾，更要有推动。在阿里巴巴的六大价值观团队合作与诚信两点中，就点出领导力的核心，以身作则竖立榜样，领导好团队里的人精诚合作才能达成总体目标。领导力代表的首先不是权力，而是责任心，责任心多大舞台有才有多大。 这就和情境领导力的看法是一样的，就是通过自身的行为来影响员工，并非以命令式的做法来让员工完成相应的任务。所谓上梁不正下梁歪，领导的一言一行都会影响员工，如果自身无法按定立的要求完成，却要求员工完成或者遵守相关的制度，是可笑不可行的事情，更谈不上领导力与管理，也不会有阿里巴巴现在的企业文化核心。
分清员工与领导的差别，在推动领导力文化时非常重要。员工是为自己做事，即使要学习领导，也只受最近的领导的影响。在阿里巴巴，要提拔一个人做经理，首先要考核的是他愿不愿意为底下人负责。“你是经理，别人的成功才是你的成功，向你报告的7个人他们的加工资，他们的买房子，他们的快乐，他们家庭的快乐都跟你有关系的。”—马云
推动阿里巴巴的企业文化与领导力，从公司的成立到现在，也经历了好几个阶段，从95年开始创业，前期一直起起落落中整个创业团队一直充满了激情、干劲和团结，这些基因成为阿里巴巴企业文化的基础。到2002-2003年，受了原出身GE的高管的启发，阿里巴巴开始真正关注起来企业文化，然后开始提炼总结，并且根据企业的发展不断地纳入新的内容，从最初的孤独九剑，到后来的六脉神剑，到纳入眼光、胸怀和超越伯乐后发展成为今天的九阳真经，每一个前行的脚步，都将被记录并体现在其中。
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